的是人員的職業(yè)道德，是否符合企業(yè)文化，價值觀。而項目經(jīng)理更多考慮的是招募的成員是否能夠為項目作出貢獻，并符合項目文化和價值觀。如果你的團隊都不是自己親手組建起來的，你又如何能夠保證團隊能夠按你期望的模式運作？《最后期限》也談到如果有現(xiàn)成的團隊就絕不要考慮去重新組建新的團隊，組建一個新團隊不是一件容易的事情，直接關系到后期項目運行效率和團隊建設的成敗。
4.團隊成員的平衡
性格平衡也是重要的一方面，如果項目成員每個人都太有個性，則項目團隊無法很好的管理。如果你確實有才，能夠完成核心功能和創(chuàng)新的工作，可以適當允許個性。但這僅僅應該是一種特例，大家都太個性張揚，都以自我為中心而缺乏團隊精神，則團隊規(guī)則和團隊建設將無法很好執(zhí)行下去。
項目管理中到處都要考慮平衡，團隊成員的組成同樣需要考慮平衡，在團隊成員的技能水平，分工，角色崗位，薪酬，性格特點等等各方面都需要考慮平衡。項目中的骨干員工不宜超過團隊規(guī)模的30%，一般20%比較合適。骨干員工可以得到更好的薪酬和晉升回報，自然應該承擔更多的責任。
項目中的人員結構正是1:2:4:8這種金字塔型結構朝下擴展，項目經(jīng)理無法做到事事躬親，如果正如金字塔型的15人團隊規(guī)模，則中間6個人是否能夠承擔責任和起好作用至關重要。不可能項目中每個成員都有高度的責任心和自發(fā)性，關鍵是核心成員能夠起好帶頭和跟蹤協(xié)調(diào)的作用。