導(dǎo)讀： 團隊成員之間的沖突不可避免，這是正常的。沖突對維持團隊高效運轉(zhuǎn)所需的創(chuàng)造性、協(xié)作和學(xué)習(xí)至關(guān)重要。所以高績效員工（尤其是高績效管理者）不會避免沖突，或者試圖簡單地減少分歧，而是巧妙地將沖突控制在良性的范圍。怎么做才能在發(fā)生沖突的時候，既能促進(jìn)事情的解決，同時又避免傷害到員工之間的關(guān)系，這對高績效員工來說，就需要采取一定的行動來妥善處理團隊成員之間的關(guān)系。

本文摘自我們翻譯的《打造內(nèi)驅(qū)組織——九步激發(fā)高績效員工內(nèi)驅(qū)力》第十一章，我們摘選了兩個案例，向大家展示高績效員工是如何通過采取一系列高效的行為來緩沖或者化解由于沖突帶來的關(guān)系挫折。

這里包括五個關(guān)鍵點：

1. 必須為團隊的最終結(jié)果負(fù)責(zé)；

2. 必須時刻關(guān)注團隊每個成員的投入度，是否存在受挫；

3. 尤其要關(guān)注那些被淹沒的聲音；

4. 善于在發(fā)言的時候添加幽默因子；

5. 分享勝利的時候強調(diào)“我們”而不是“我”。

   這五個關(guān)鍵要點不僅對于知識型員工，對于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者而言，都是非常適用，可以幫助他們更加高效的打造團隊！

   團隊往往具有自己的個性特質(zhì)，就像和一個人保持良好的關(guān)系需要一定的情商一樣，團隊協(xié)作也需要注意團隊的動力要素——承諾、責(zé)任、沖突、派系、參與的程度、肢體語言，甚至是團隊的情緒。

   很多人把團隊僅僅看成一群不相關(guān)的人組合到一起，這是因為他們不理解真正的團隊協(xié)作需要把團隊看成一個整體。如果團隊成員不能很好地相處，那么團隊的工作效率就會大打折扣。像某些人一樣，某些團隊也會變得毫無用處。

高績效員工在完成自己的那份工作的同時還會為整個團隊著想。首先，他們認(rèn)真履行自己作為團隊一員的責(zé)任。對一個團隊來說，最讓人喪氣的莫過于在截止日期臨近的時候，有些成員不愿意為產(chǎn)品的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。他們會讓整個工作因此擱淺下來，直到他們的某些要求得到滿足。

案例

蘇紅的故事

   為了避免出現(xiàn)這種情行，芝加哥一家電影公司的劇作家蘇紅在進(jìn)行新的創(chuàng)作任務(wù)時都會采取一些防范措施。

   首先，她會向大家說明團隊對最終產(chǎn)品的承諾，并征詢大家希望如何處理承諾的問題。如果她覺得有必要的話，她會介紹過去曾經(jīng)遇到的問題為例，并詢問其他團隊成員的經(jīng)驗。

   然后，她會就如何處理這個問題征求大家的建議，并提出自己的看法。對她而言，一個行之有效的方法是，在做每個決定時讓每個人都發(fā)表意見，以獲得公眾的支持。如果有問題的話，大家必須及時提出來。她最不愿意看到的是，在工作快要完成時有人說“我一開始就不贊成這樣做”。

   蘇紅還通過擬定草案來作為征詢大家意見的方法。當(dāng)草案被大家審查過以后，她會請求每個成員的給予回應(yīng)，但她不會強行讓大家接受。征詢回應(yīng)的過程中，她會密切關(guān)注他們的行為和反應(yīng)。如果隊友的肢體語言暗示了不舒服或敵意，她會試圖通過征求他的意見來吸引他：“杰，你似乎有自己的想法。也許你能說出來聽聽以便我們做出更好的改進(jìn)，好嗎？”

   團隊成員對工作的承諾與參與水平、沖突，與對在工作中受到的挫折水平密切相關(guān)。高績效員工會監(jiān)控這些情況以確保每個成員都全身心地投入工作而不懈怠。

案例

艾登的故事

   一家醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商組成了一個危機處理團隊，因為使用他們設(shè)備的醫(yī)院對最近出現(xiàn)的監(jiān)視器故障情況感到憤怒。監(jiān)測設(shè)備監(jiān)視器會不時地發(fā)出錯誤的警報，造成病人和醫(yī)務(wù)人員心神不寧。雖然沒有任何人因此受傷，但這種故障卻非常的煩人。如果監(jiān)視器不能快速的修好，醫(yī)院就會要求更滑設(shè)備，對公司而言代價昂貴，更糟糕的情況是，醫(yī)院會更換設(shè)備供應(yīng)商。

   危機處理團隊由來自五個部門的專家組成，包括生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、客戶服務(wù)部門等。監(jiān)視器只是該公司制造業(yè)務(wù)