企業(yè)人、財、物等資源的爭奪戰(zhàn)。每個項目經(jīng)理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數(shù)來爭奪企業(yè)的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經(jīng)理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經(jīng)理這種對資源的爭奪，降低了企業(yè)資源利用效率，甚至?xí)斐少Y源的浪費。這些行為嚴(yán)重阻礙了企業(yè)整體組織目標(biāo)利益的實現(xiàn)。因此，個別項目的成功對于企業(yè)這個整體來說，并不是最優(yōu)選擇。企業(yè)需要在多個項目的協(xié)調(diào)和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產(chǎn)開發(fā)項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，就必須根據(jù)各項目的特點及需求及時調(diào)度資金和人員，通過協(xié)調(diào)各項目的進(jìn)度計劃和資源調(diào)配，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的效益最大化。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，項目的數(shù)量比較少，對項目之間協(xié)調(diào)的要求不是很高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以統(tǒng)帥全局，有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)和指揮。但隨著項目數(shù)量的增加、規(guī)模的發(fā)展和地域的擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)者對各項目的統(tǒng)籌管理就會顯得力不從心。
二、PMO相關(guān)知識
項目管理辦公室(PMO)起源于20世紀(jì)五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進(jìn)行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標(biāo)準(zhǔn)并對項目進(jìn)行指導(dǎo)。而進(jìn)入20世紀(jì)九十年代，當(dāng)人們意識到項目的成功應(yīng)該被提升到組織層面上來進(jìn)行管理時，作為組織的常設(shè)機(jī)構(gòu)—項目管理辦公室就越來越多地承擔(dān)起組織及項目管理的工作，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過各個項目的執(zhí)行來加以實現(xiàn)。
項目管理辦公室是提升企業(yè)項目管理能力的核心部門，它根據(jù)業(yè)界公認(rèn)的項目管理知識體系，制定出適合企業(yè)自身的項目管理流程、培養(yǎng)項目管理人力資源、建立項目管理信息系統(tǒng)、對具體項目提供管理指導(dǎo)、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執(zhí)行企業(yè)的組織戰(zhàn)略。項目
三、PMO對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的作用
人們對于PMO理論的研究以及其在實踐中的應(yīng)用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發(fā)揮的作用，在不同的行業(yè)、企業(yè)都有一定的差異。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業(yè)發(fā)展的作用。
1、對單個開發(fā)項目而言，PMO能夠使各項目更加專業(yè)化地得以有效實施。PMO根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)中項目管理的特點，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、模板和規(guī)范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據(jù)實踐經(jīng)驗不斷完善和持續(xù)改進(jìn)模板與流程，在提高企業(yè)的項目管理成熟度的同時，降低了項目經(jīng)理或團(tuán)隊的能力對項目管理結(jié)果的影響，最大限度地保證了企業(yè)所提供服務(wù)的整體質(zhì)量。
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經(jīng)理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓(xùn)被調(diào)整為有針對性的、能滿足企業(yè)文化與管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化課程，為項目提供合適的項目經(jīng)理和管理人員。
房地產(chǎn)開發(fā)項目具有涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)、個性差異大和項目周期長等特點，而再優(yōu)秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結(jié)和分享不同項目的經(jīng)驗，對已有項目的經(jīng)驗教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納提煉，建立起常用的數(shù)據(jù)庫和知識庫，形成可再利用的資源，便于成功經(jīng)驗的復(fù)用，從而使項目更好地得以實施。
2、從公司層面來說，PMO能提升企業(yè)的整體績效。由于PMO獨立于各職能部門，可以進(jìn)行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業(yè)整體角度出發(fā)，按照項目的優(yōu)先級及資源的可用性進(jìn)行綜合調(diào)配，以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。另外，PMO還可以通過監(jiān)控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進(jìn)行資源的調(diào)配。
房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展、做強(qiáng)做大，就必須提高企業(yè)范圍內(nèi)所有項目的整體管理水平，建立科學(xué)的企業(yè)項目管理體系，從企業(yè)層面戰(zhàn)略地統(tǒng)籌所有項目。市場環(huán)境的復(fù)雜多變使得房地產(chǎn)項目開發(fā)管理活動日益復(fù)雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。