最后，項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)這個項目已經(jīng)成為了一個“不可能完成的任務”。
既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，其實，這里面可以采取具體的措施。
那么，如何才能夠把握拒絕和遷就的“度”呢？這些措施如何才能夠發(fā)揮作用呢？這需要項目經(jīng)理首先明確自己的角色和職責。明確了這個，才會知道項目經(jīng)理需要怎么去做才可以實現(xiàn)角色的要求。
2、掌握“平衡”要先認清“角色”
在客戶面前，項目經(jīng)理代表公司。因此，需要項目經(jīng)理時刻緊記，維護公司的良好、專業(yè)的形象，為公司爭取最大的利益。
與客戶建立并維持良好的合作關(guān)系，有利于在客戶心目中樹立公司的形象。對于客戶的變更要求，要讓客戶明確知道變更的后果，并進行充分地溝通，獲得客戶對變更帶來的時間和費用的可能增加表示認同，以避免公司的利潤受損。
在項目中，項目經(jīng)理要保證客戶的需求得到切實的滿足，以獲得高的客戶滿意度。為此，項目經(jīng)理要在開始確定項目范圍的時候，與客戶密切合作，評估范圍變更的頻度和程度，以建立有效的變更管理機制，允許客戶的變更要求得到必要的滿足。同時，通過合理的變更，來不斷清晰客戶的真實需求，明確產(chǎn)品的最終功能和性能要求，使產(chǎn)品最終達到滿足客戶切實需求的目的。
在項目組成員面前，項目經(jīng)理是一個管理者。項目經(jīng)理要預先進行項目籌劃，要先“紙上談兵”。同時，項目經(jīng)理還是一個領導者，要領導項目組成員克服困難，避免項目變更帶來的無效勞動、進度延遲等后果打擊成員的士氣，要保證成員始終保持良好的心態(tài)和積極的熱情與客戶協(xié)作，完成變更的要求。
在公司里，項目經(jīng)理是作為項目與公司各相關(guān)部門溝通的界面。項目經(jīng)理要代表項目與其他相關(guān)部門就項目變更帶來的相應變化進行溝通、協(xié)商，以獲得來自其他部門的必要的協(xié)作。
在上級領導面前，項目經(jīng)理既要作為項目結(jié)果的最終責任人，對公司負責。還要作為項目組的代表，為項目組爭取公司領導的支持。對于變更帶來的工作量的增加、工作強度的提高，應該有相應的激勵措施以鞏固項目組成員的勞動積極性。
如果我們不先弄清楚項目經(jīng)理的角色和職責，僅僅簡單照搬書上介紹的變更管理措施，那么在實際執(zhí)行時，“謙虛型”的A依然會同意許多的客戶變更要求。同時發(fā)現(xiàn)那些變更管理措施除了給自己增加工作量外，對于減少客戶的變更要求絲毫起不了作用；而“盛氣凌人”的B將發(fā)現(xiàn)，這些變更管理措施是一個阻礙客戶提出變更要求的有力工具，通過繁瑣的變更申請程序、復雜的變更評估流程，讓客戶知難而退。這樣的后果，只能是客戶更加不滿意。
項目經(jīng)理在明白了自己的位置和責任后，就會明白上文講到的案例，表面上看起來是一個對客戶的變更要求“拒絕還是遷就”的問題，實質(zhì)是項目經(jīng)理對自己的角色和職責不清楚，以致在實際的項目工作中，按照自己的經(jīng)驗和性格，采取了“一味地遷就或者一概拒絕”這樣簡單的處理辦法。