展到一定階段的時候，項目經(jīng)理會被劃歸到項目管理辦公室管，大家知道項目經(jīng)理被劃歸到項目管理辦公室管的時候不一定是個好事，因?yàn)轫椖抗芾磙k公室它要開始承擔(dān)項目成敗的責(zé)任，很多時候大家一定會本能的認(rèn)為項目經(jīng)理歸哪個部門管，這個項目失敗肯定某一個部門的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就最大了。
當(dāng)企業(yè)把所有的項目經(jīng)理都劃歸到項目管理辦公室的時候，這個時候叫運(yùn)作型是因?yàn)轫椖抗芾磙k公室它管著一大堆項目經(jīng)理，就會變成哪個部門需要做項目的時候由項目管理辦公室派項目經(jīng)理;也意味著一旦項目失敗之后項目管理辦公室要承擔(dān)失敗的責(zé)任。這個就是我們所說的運(yùn)作型的項目管理辦公室變成了一個項目經(jīng)理的資源池。
這件事聽起來挺好的，貌似項目管理辦公室的權(quán)利增加了，因?yàn)樗芰撕芏嗳?，但是從另外的一個角度我們知道權(quán)利與責(zé)任是并存的，這個時候責(zé)任也大了風(fēng)險也大了，因?yàn)槲覀儠l(fā)現(xiàn)在咱們國家現(xiàn)在企業(yè)中絕大部分的權(quán)利跟資源還是掌握在職能部門下面。當(dāng)被掌握在職能部門下面的時候，如果我們僅僅把項目成敗的責(zé)任放在項目管理辦公室，把項目經(jīng)理放到項目管理辦公室之后，如果項目經(jīng)理跟項目管理辦公室本身都沒有調(diào)動資源的能力的時候，這個時候項目是很難成功的。
其實(shí)還不如把項目經(jīng)理劃歸到原來權(quán)利比較大、資源比較多的職能部門負(fù)責(zé)人底下，因?yàn)槁毮懿块T負(fù)責(zé)人他可能還更容易幫助項目經(jīng)理去把項目做成功。這個時候其實(shí)是每個企業(yè)都要做的判斷，這個判斷就是要不要把項目經(jīng)理劃歸到項目管理辦公室底下，這個其實(shí)從PMP、PMI的理論上講就是我們所說的平衡矩陣或者是弱矩陣跟強(qiáng)矩陣之間的區(qū)別。
大家知道當(dāng)出現(xiàn)了項目管理辦公室這樣一個部門的時候就意味著企業(yè)偏向于矩陣式的管理模式，矩陣式的管理模式跟職能的管理模式最大的區(qū)別就是職能管理模式每個人聽一個人就行了，直接聽領(lǐng)導(dǎo)的就可以，一旦到了矩陣型的管理模式下一個人至少要聽兩個人的，一個是職能領(lǐng)導(dǎo)一個可能是跟項目相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下如果我們把項目經(jīng)理不劃歸到項目經(jīng)理辦公室管的時候，通常我們會認(rèn)為企業(yè)是一個弱矩陣或者是平衡矩陣，如果項目經(jīng)理劃歸到項目經(jīng)理辦公室管的時候，企業(yè)一定是一個強(qiáng)矩陣。
強(qiáng)矩陣有一個特點(diǎn)，在西方國家在美國是比較典型的，強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)之下每一個職能部門更傾向于像資源池，資源池在這里的概念就是職能部門它更多的不承擔(dān)責(zé)任，它只起到培養(yǎng)專業(yè)人才的定位，這就變成了項目管理辦公室它的項目經(jīng)理可以根據(jù)它的需要，它對資源池內(nèi)的人的能力的評價去挑選自己認(rèn)為合適的人來做項目，同時付出報酬。目前在咱們國家通常還不具備這樣的條件，目前在咱們國家能夠看到項目管理辦公室更多還是戰(zhàn)略型跟控制型的比較普遍，最普遍的是支持型的項目管理辦公室。
4 支持型PMO
支持型的特點(diǎn)就是項目管理辦公室最開始出現(xiàn)主要的職責(zé)并不是管著大家，也不是監(jiān)督大家，它最開始出現(xiàn)的職責(zé)是為了服務(wù)大家，它首先是服務(wù)的角色。企業(yè)內(nèi)很多項目組在進(jìn)行項目管理的時候發(fā)現(xiàn)有好多活是新產(chǎn)生的，這些活可能按照任何一個職能部門都不管，意味著沒有人管了，那這時候項目管理辦公室出現(xiàn)的目的就是先把這些沒人管的活管起來，在管的過程中把這些活的職責(zé)分配出去，分配到該歸誰管歸誰管。
支持型的項目管理辦公室最開始出現(xiàn)，是比較偏向于給各個項目做打雜的。比如我們發(fā)現(xiàn)各個項目的文檔管理沒人管，那項目管理辦公室派人當(dāng)項目助理去管;發(fā)現(xiàn)在項目過程中有好多活沒人干，不知道該誰干，項目管理辦公室可以先派一個叫項目保證也好或者是項目專員也好，先派這個人做這些活，一邊做的過程中再去跟大家探討這個該誰做。項目管理辦公室支持