部的人力資源預(yù)算，向項目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務(wù)不僅可以提高項目部職能管理的水平，而且可以通過派出人員對項目生產(chǎn)過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對項目生產(chǎn)過程和對項目部的更為有效的控制。
現(xiàn)實中的很多公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，“直接服務(wù)”能力并未有效建立起來，雖然派往項目部一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實際上發(fā)揮不了作用，基本上處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的“間接行使”做法。導(dǎo)致項目部不僅職能管理水平差，而且公司對項目的監(jiān)管也很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)，比如，項目生產(chǎn)中的問題常常以累積的方式陣發(fā)性的集中暴露出來，導(dǎo)致一出現(xiàn)就是很大的問題，就需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面實施例外管理，反映到組織層面上就需要陣發(fā)性的加班加點，等等。需要指出的是，應(yīng)對失控狀態(tài)下的進度問題可能還可以采用類似例外管理的方式，但對于失控狀態(tài)下出現(xiàn)的成本費用和質(zhì)量安全問題，那可就沒有可資利用的事后補償性的方式了——成本費用管理和質(zhì)量安全管理的最大特點在于良好的、持續(xù)性的過程控制，否則一旦發(fā)生就很難逆轉(zhuǎn)。
(六)業(yè)績考評環(huán)境：“體系混同”代替“體系分離”，項目部考評體系難以規(guī)范運行
業(yè)務(wù)組織體系需要業(yè)務(wù)管理，企業(yè)組織體系需要企業(yè)常規(guī)管理。這兩類管理中都需要考評。前者是基于業(yè)務(wù)管理權(quán)的考評，稱業(yè)務(wù)考評;后者是基于行政管理權(quán)的考評，稱組織考評。在傳統(tǒng)組織管理模式下，因業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系“重合”，所以，業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系是重合的。而在項目管理模式下，因兩類體系應(yīng)是分離的，所以業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也應(yīng)是“分離”的。
很多公司在引入項目管理的過程中，對組織管理環(huán)境的變革較為滯后，仍然用實際上是“兩體重合”的模式作為項目管理的運行環(huán)境，由此導(dǎo)致業(yè)務(wù)考評體系和組織考評體系也相應(yīng)的仍然處于“重合”狀態(tài)——相對項目管理模式而言，更準(zhǔn)確地說是“混同”狀態(tài)。由于這種混同，使得現(xiàn)在很多從事項目管理的企業(yè)，仍然沿用著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)考評體系：固定時點的考評周期——按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評，這對于生產(chǎn)過程同步性差的項目式生產(chǎn)而言，顯然是不適合的;行政等級的考評過程——沿著行政層級逐級進行考評，而項目管理模式下，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系有很大程度的分離，所以相應(yīng)的對業(yè)務(wù)的考評次序就不應(yīng)與行政等級完全一致;基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標(biāo)準(zhǔn)進行考評，導(dǎo)致部門的業(yè)績信息和項目部的對應(yīng)信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更不能做出及時的調(diào)整。
四、完善項目管理，必須同步變革現(xiàn)行組織管理環(huán)境
影響項目管理實際水平的因素有三個：資源基礎(chǔ)，項目管理體系和組織管理環(huán)境。三個因素對項目管理的影響方式不同，而且相互間存在很強的內(nèi)在關(guān)系。
資源基礎(chǔ)，主要指公司項目管理類人力資源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)與質(zhì)量，決定項目管理水平的最大上限。資源基礎(chǔ)不好，無論在項目管理體系和組織管理環(huán)境上做怎樣的建設(shè)，也很難有很高的實際水平。在資源基礎(chǔ)所決定的最大上限內(nèi)，組織管理環(huán)境進一步?jīng)Q定項目管理水平的實際空間(實際上限)。組織管理環(huán)境越不利于項目管理的規(guī)范運行，其所決定的實際空間就離最大上限越遠。項目管理體系則在實際上限內(nèi)決定項目管理水平的實現(xiàn)程度，即在該空間以下，項目管理水平隨項目管理體系完善程度變化而變化。當(dāng)項目管理體系逐漸完善、所決定的項目管理水平非常接近實際上限以后，項目管理就遇到了“天花板”，此時，如不改變組織管理環(huán)境，那