組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。
所謂組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部對工作的正式安排。那么，不同類型組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點呢？
1.職能式組織結(jié)構(gòu)。
職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調(diào)工作。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：
一是在人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員，而且技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;
其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎(chǔ);
第三，職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結(jié)構(gòu)的缺點在于：
一是項目經(jīng)常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務，有時為了滿足自己的基本需要，對項目的責任就被忽視，尤其是項目給單位帶來的利益不同時;
二是這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;
三是項目參與者的動機不夠強，他們認為項目是一項額外的負擔，與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無直接關(guān)系;
四是在這種組織結(jié)構(gòu)中，有時會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任，往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導致協(xié)調(diào)困難的局面。
2.項目式組織結(jié)構(gòu)。
項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團隊，這些團隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：
一是這種項目團隊重點集中，項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，項目團隊工作者的唯一任務就是完成項目，并只對項目經(jīng)理負責，避免了多重領(lǐng)導;
二是項目團隊的決策是在項目內(nèi)制定，反應時間比較短;
三是在這種項目團隊中，成員動力強、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目標與個人責任比較明確。
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：
一是當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這將導致不同項目的重復努力和規(guī)模經(jīng)濟的喪失;
二是項目團隊自身是一個獨立的實體，容易產(chǎn)生一種被稱為“項目炎癥”的疾病，即項目團隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合;
三是創(chuàng)建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術(shù)來解決問題;
四是對項目組成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項目一旦結(jié)束，返回原來的職能部門可能會比較困難。
3.矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權(quán)力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣，權(quán)力明顯傾向于項目經(jīng)