多項目管理區(qū)別于單項目管理的關鍵在于我們更關心的是所有項目目標的實現(xiàn)。多項目管理是一種有效利用企業(yè)資源、確保企業(yè)所有項目目標均能實現(xiàn)的科學管理方法。除了要解決好單個項目管理固有的各種問題外，還應著重解決多個項目同時進行集中管理而引發(fā)的新矛盾，而在資源有限的情況下，這種矛盾表現(xiàn)得更加突出。這些新的矛盾包括項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務)部門或部門經(jīng)理之間的矛盾，各項目之間為爭奪資源而引發(fā)的沖突，以及同時對多個項目實施管理帶來的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的實時性及有效性下降等突出問題。
結合中國空間技術研究院及總裝環(huán)境工程部項目管理的現(xiàn)狀，對于多項目管理過程中常見的組織沖突問題，或者是項目經(jīng)理(負責人)與職能經(jīng)理(或業(yè)務部門負責人)之間的矛盾問題，有必要進行研究并提出針對性的解決措施，從而在實際工作中對多項目管理提供指導。
一、存在的問題
當我們接到新的型號任務后，將選擇一位項目負責人作為項目經(jīng)理，接下來還要從各個部門中抽調人員及其它資源為項目工作，這時除了固有的“剛性” 組織(職能部門或業(yè)務部門)外，又誕生了一個“柔性” 組織(項目團隊)。
在空間技術研究院，對于項目管理的組織形式是矩陣式管理，對于上述兩種組織的表現(xiàn)形式在空間技術研究院就是項目辦與工程部或廠所的關系，而在總裝與環(huán)境工程部內的表現(xiàn)形式就是項目組和各機關或研究室的關系。
從行政關系上來說，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務)部門或部門經(jīng)理處于同一地位，同時領導著項目和參與項目的成員;從管理角度來說，便出現(xiàn)了“雙重領導” 的現(xiàn)象，必然導致兩個組織在涉及到項目優(yōu)先次序、資源配備(包括人員、資金、設備、場地)等問題上出現(xiàn)沖突。
二、解決措施
1.明確項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務)部門的職責
在矩陣型組織中，項目組織或項目經(jīng)理是企業(yè)與用戶之間的媒介，職責是確定做什么(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)、需要什么資源等問題，以實現(xiàn)項目目標、使用戶滿意，同時組建項目團隊。他應做好工作分解結構(WBS)，制定進度計劃及預算，為相關職能(業(yè)務)部門劃分具體工作任務、工作界面和預算，并監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成。
職能(業(yè)務)部門或部門經(jīng)理的職責是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責。在組織結構中，每個部門經(jīng)理要在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員，同時有責任確保該部門承擔的所有任務都能在給定的時間和預算范圍內按照項目的質量及技術要求完成。部門經(jīng)理也一定要對其部門內人員的工作任務保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化，如進度拖延或任務變更等進行重新配置人員。如果項目進度落后，無法按用戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。同樣，作為儀器、設備、場地等資源管理的職能部門，也要根據(jù)項目的具體情況綜合調配資源。也就是說，職能(業(yè)務)部門(或部門經(jīng)理)應該加強綜合管理。
2.明確項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務)部門或經(jīng)理的權責
跨部門的項目活動由項目組織或項目經(jīng)理負責，職能(業(yè)務)部門內的項目活動由部門經(jīng)理負責。項目經(jīng)理負責對職能部門(業(yè)務部門)及主要項目人員的激勵及績效評估，部門經(jīng)理負責對部門內項目參與成員的激勵及績效評估。項目間的資源調配由相應的職能部門(業(yè)務)經(jīng)理負責。若項目組織或項目經(jīng)理對各部門的權責劃分清晰、合理，而某部門未按要求完成相關的項目目標，則責任在部