作為PMO統(tǒng)一對項目進行管理的時候，就跟單個項目管理的干系人管理方法不一樣了。PMO是站在一個整體的角度去規(guī)劃干系人管理的方法和模式。除了管理好干系人之外，還可以體現(xiàn)一個公司整體的形象和素質(zhì)。干系人管理，這個也是PMO的項目管理工作中核心工作之一。在PMBOK中，干系人的定義是與項目相關(guān)的所有人。單個項目的干系人涉及到客戶、項目出資人、公司領(lǐng)導(dǎo)、項目組員、供應(yīng)商等。這些干系人都由項目經(jīng)理進行協(xié)調(diào)，平衡和滿足他們的需求。以下僅從我個人的工作經(jīng)驗談了一下PMO的干系人管理思路。
干系人管理中，更大部分是與客戶進行溝通，在項目的假設(shè)和約束的條件下與客戶達成一致。那么做為從公司全局出發(fā)，首先要將客戶進行分類。一般來說，1000人以上規(guī)模的軟件公司都會有固定的客戶群體，也會有自己主營業(yè)務(wù)，那么客戶是比較容易分成幾個大類的。例如我們公司基本可以分為日本報業(yè)、日本傳媒、日本醫(yī)療。
將客戶進行分類后會比較容易的找到客戶的做事風(fēng)格和喜好。從而便于制定針對于一類客戶的不同場景下的溝通方法，以便更有效的與客戶進行溝通。
例如對日外包項目，它是基于“最終客戶->日本BSE->中國開發(fā)團隊”這樣的一種溝通模式。一般來說，做日本外包項目的公司，都會在日本本土設(shè)立一個公司，以市場開拓和客戶溝通為主要職責(zé)，其與客戶溝通的人員稱為BSE(Bridge Software Engineer)。BSE一般都是精通日語，有一定軟件工程背景的人員擔當，以便在沒有語言障礙的情況下了解客戶需求，同時，解答國內(nèi)研發(fā)團隊對需求不理解的地方。
在這樣的開發(fā)模式下，PMO就可以規(guī)劃出幾個只要的溝通渠道和方式，便于統(tǒng)一有序的溝通。第一條渠道就是BSE與客戶的溝通渠道(不包括商務(wù)階段，商務(wù)部分會單獨用一篇博文描述)。這個渠道主要是用來了解客戶需求并與客戶達成一致用的。關(guān)鍵場景包括：邀約書的澄清與確認、現(xiàn)場需求調(diào)研的確認、需求文檔的確認、Q&A的討論和確認、需求&設(shè)計變更的確認、項目進展狀態(tài)的通知、試運行缺陷的澄清與確認、交付后缺陷的澄清與確認。
針對以上每個場景，找到各自的主要活動，并使用場景法對在什么場景下用什么樣的溝通方式(現(xiàn)場出差、視頻、電話、郵件、文件傳輸?shù)?進行說明和規(guī)定，使得不同項目的項目經(jīng)理，在針對同一個(或一類)客戶時，都會有統(tǒng)一的干系人管理方法，并且都是有據(jù)可依的。這樣，從客戶的角度就會認為這樣的團隊是有做事標準的，會給客戶留下嚴謹和規(guī)范的良好印象，加上技術(shù)上的專業(yè)性，客戶將會尊重這樣的軟件供應(yīng)商。
這種方式，在CMMI里面稱為已定義過程(Defined Process)，也就是說CMMI提倡的所謂的穩(wěn)定的過程，無非就是讓我們在做每個關(guān)鍵活動時都三思而后行，考慮好了再做，總結(jié)出了更好的實踐經(jīng)驗后就進行流程化和規(guī)范化，向每位參與人員進行培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓大家都盡快的使用更好實踐(Better Practice)。這樣，對內(nèi)可以培養(yǎng)和提升團隊成員的技能，對外可以樹立專業(yè)規(guī)范的形象。所以說，CMMI那些很高深的名詞其實也不是很難做到，關(guān)鍵是有沒有去思考和真正去做到。
對內(nèi)部干系人的管理也可以進行規(guī)范化。例如：何時向哪個層級的領(lǐng)導(dǎo)以何種方式匯報項目的哪部分信息、如何召開項目例會、如何了解組員的狀態(tài)、發(fā)現(xiàn)組員有異常該如何處理、遇到自己職權(quán)范圍無法處理的問題如何向領(lǐng)導(dǎo)進行匯報、向上級匯報的方式及渠道、等等。這些都是可以從日常項目管理活動中找到更佳實踐并規(guī)范化以后進行全公司推廣的。
干系人的溝通效率直接影響到項目實施的成敗，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理除了是一個行業(yè)和工程專家外，一定是一位溝通專家。還沒有哪一個溝通能力很差的人能夠領(lǐng)導(dǎo)幾十上百個團隊成員完成大型軟件項目的。越大的項目，干系人管理的技能就越重要，幾百人同時參與的軟件項目一般都會設(shè)置一個專門干系人管理的經(jīng)理來協(xié)助項目經(jīng)理進行干系人管理，這足以證明干系人管理的重要性。