IT項目管理預(yù)算日益受到關(guān)注，讓IT經(jīng)理們最頭疼的問題是，如何在預(yù)算范圍內(nèi)按時完成項目，同時盡量減少最終用戶的埋怨。IT經(jīng)理們認(rèn)為項目預(yù)算難題的原因很多，包括： 越來越迅猛的全球化、IT預(yù)算削減、項目復(fù)雜性總體加大以及最終用戶一味提出更高的要求。
IT部門的“錢袋子”在幾年前就開始放松了，IT預(yù)算不像以往那樣經(jīng)常被削減?！暗罱鼉赡?，這種情況有所轉(zhuǎn)變?！盜T管理顧問兼《ComputerWorld》專欄作家Paul Glen說： “通常而言，IT預(yù)算往往滯后于實際的IT需求，我們一下子認(rèn)識到削減IT預(yù)算行不通?！?/span>
填補缺口加利福尼亞州圣拉蒙的項目管理中心主任Gopal Kapur表示： “以往，許多公司實際上選擇了最容易見效的IT項目，如今開始著手比較龐大、比較復(fù)雜的項目。大項目往往面臨高風(fēng)險，復(fù)雜性增加，但I(xiàn)T人員的技能卻并沒有提高，這就產(chǎn)生了落差或缺口。”打比方說，“如果你的梯子不夠牢固，就摘不到更上面的果子。”項目管理者聯(lián)盟
John Bruggeman是辛辛那提希伯來聯(lián)合學(xué)院猶太宗教研究所的IT主管，他手里的那個梯子很短。他算得上是幸運兒之一，因為最近得到了專門撥給IT項目的幾筆大額捐款。這些IT項目包括： 學(xué)生信息系統(tǒng)(SIS)、IT基礎(chǔ)設(shè)施升級或翻新、在4個校園部署教室視頻會議系統(tǒng)。Bruggeman說： “在過去的5年里，我一直在進(jìn)行IT運營和維護(hù)，現(xiàn)在卻要著手開展這三大項目，時間和人力都很緊張?！?/span>
Bruggeman建議，如果有充足的資金，但人手不夠，不妨求助于IT廠商來幫忙，特別是在IT項目管理預(yù)算方面。Bruggeman說，他曾接到了兩家公司爭奪SIS項目的投標(biāo)，一家公司口頭承諾會管理項目，但后來卻拒絕把這項承諾添加到合同中; 中標(biāo)的那家公司則愿意保證管理項目，甚至沒有為這項服務(wù)加收費用。
拆分全球項目孟山都公司是一家年收入高達(dá)85億美元的農(nóng)業(yè)生物科技公司，該公司CIO Mark Showers認(rèn)為，越來越迅猛的全球化加大了項目及項目管理的復(fù)雜性。他說： “我們最終拋棄了實施很多孤立項目的做法，譬如說，孟山都使用了單一版本的SAP軟件系統(tǒng)，這樣來自世界各地的人就能共同實施某個項目。”
至于地域分散的龐大項目，其成本通常超過500萬美元，孟山都公司發(fā)現(xiàn)了一種新穎的項目管理方法，Showers稱之為“三人領(lǐng)導(dǎo)小組”。這個“三人領(lǐng)導(dǎo)小組”的成員包括： 來自所在國家、被收購公司或者將是新系統(tǒng)首要用戶的業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理; 來自孟山都圣路易斯總部的企業(yè)經(jīng)理; 以及與用戶所在國家、被收購公司或者業(yè)務(wù)部門有關(guān)的IT經(jīng)理。
這種人員安排讓更多的人肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，“并且加大參與力度?！盨howers強調(diào)，這表明公司認(rèn)識到“IT項目不再只是事關(guān)IT，因為項目很少由于技術(shù)原因而失敗。”
作為得克薩斯州阿靈頓Wall Homes公司的CIO，Andrew Brimberry不得不面對人手不足的現(xiàn)實。他說，這家最近才成立的小型住宅建筑公司為了簡化內(nèi)部溝通，并且減輕項目經(jīng)理的負(fù)擔(dān)，想出了一個辦法，那就是讓編程人員坐下來，與最終用戶一起參加需求定義會議?！斑@雖然減少了編寫代碼的時間，但編程人員直接從用戶處明白了項目有哪些具體目標(biāo)后，工作效率大大提高。對我們來說，做出這樣的犧牲也是值得的?！盉rimberry說。
Brimberry表示，深入了解業(yè)務(wù)對Wall Homes 的IT人員來說至關(guān)重要，因為每個大城市的施工經(jīng)理們只要覺得合適，就有權(quán)管理各自的工作。正因為如此，面對不