Claus Herbolzheimer 談道：“在評估危機項目的損害時，多數(shù)只考慮直接成本，然而間接成本通常更高。”這對形象的損害是不言而喻的。因此，優(yōu)秀的項目經(jīng)理會始終如一地將企業(yè)傳播融入到項目活動中。例如，在準備階段便開始針對可能出現(xiàn)的緊急情況擬定語言規(guī)范和溝通辦法。Herbolzheimer 感嘆道：“雖然這聽起來很簡單，但實施起來卻并非如此?！?/span>
實際上，有五分之一的 IT 項目被取消，約有一半的項目花費了比預(yù)期更長的時間或更多的資金。造成這一現(xiàn)象的一個主要原因是：近 50% 的項目都沒有指定專人來充分管理項目的風(fēng)險和運營。此外，失敗的負面結(jié)果通常被低估了?！ ?/span>
除缺乏風(fēng)險管理以外，導(dǎo)致大型項目無法順利完成的另一個障礙在于過長的項目持續(xù)時間，這會增加出現(xiàn)更大困難的可能。除此之外，當 IT 項目持續(xù)更長時間時，其要求通常會改變，而這些變化通常不會進行記錄。隨著項目規(guī)模的增加，所涉及的員工數(shù)量也會增加，而這又會帶來溝通問題。這些因素加之較大的時間壓力，都會對精心構(gòu)建的規(guī)劃和巧妙的項目安排造成負面影響。
大型 IT 項目的技術(shù)復(fù)雜性也經(jīng)常被低估。所使用的技術(shù)通常為全新的，甚或是在項目中首次被開發(fā)，以利用先進優(yōu)勢。但是如果這些技術(shù)尚未完全成熟，那么失敗也就在所難免了。
實現(xiàn)成功的途徑：全力以赴做好啟動管理
大型項目肯定是充滿風(fēng)險，但同時也存在許多降低風(fēng)險的機會：研究的作者 Gérard Richter 談道：“通過針對實際目標，開展細致的技術(shù)工作和啟動管理，亦即在生產(chǎn)和運營開始時進行這一工作，企業(yè)可以管理風(fēng)險。這樣就能夠使一個資本和時間密集型大項目的失敗危險顯著降低。”
羅蘭貝格公司的專家為成功的啟動管理草擬了五項準則：
?。?）不要依靠最佳案例場景：開誠布公地處理客戶期望非常重要，最好能從投標開始就這樣做。
?。?）將小項目包集中起來：項目的范圍和復(fù)雜性越低，就越容易處理。因此建議將大任務(wù)分拆成多個獨立的子項目來進行。
?。?）使用經(jīng)過反復(fù)驗證的技術(shù)：如果項目中需要新技術(shù)，則應(yīng)謹慎規(guī)劃和使用。當存有疑慮時，要遵循現(xiàn)有的標準。
?。?）促進開放溝通和明確決策流程：必須確定向客戶和高層進行報告的流程，并形成制度。必須要明確誰可以做決策，誰應(yīng)參與決策制定過程。
?。?）將啟動管理看作一項工作：從第一天起就需要訓(xùn)練有素的員工和完整全面的規(guī)劃。規(guī)劃應(yīng)包括實際/目標比較、有效的風(fēng)險管理、不同時間段的資源管理、專業(yè)的高層管理報告和持續(xù)的溝通管理。