一旦決定砍掉某個項目，CIO不僅要在執(zhí)行中起重要作用，還要花大力氣向員工一五一十地解釋為什么要這樣做。當然，中止的流程各有不同，主要取決于項目是永久中止，還是歸入其他項目，或由某全球性項目代替。庫珀說：“你一定要清楚為什么你要中止該項目，保證這是經過深思熟慮后做出的決定?！?
羅伯茨對此持相同意見?！耙坏Q定中止一個項目，你就要向大家解釋為什么會這樣。中止工作也要穩(wěn)健地進行。”
1、注意鼓舞員工士氣
中止項目的工作很不討好，也會給員工的士氣帶來很大打擊。朗說：“二十多年來，我斃掉了四五十個小項目和兩個大項目。你會面對很多不理解。不過，如果你有高層的支持，事情會好辦些。你必須在公司做好溝通工作，以爭取支持。”
與項目失敗相伴而來的是團隊的挫敗感和低迷的士氣。庫珀在九年內中止了四個項目，其中只有一個未重新啟動。他表示：“這對所有參與者來說都是沉重打擊。”余大衛(wèi)有類似觀點，他認為鼓舞士氣是他在項目中止工作中學到的最重要的一課。
他說：“項目中止無疑會打擊士氣，項目經理要清楚這一點，我覺得這很重要。如果是由于業(yè)務需求的原因，項目工作要中止，這不是在否定團隊此前所做出的努力。通常，項目失敗的原因在于高層管理者打一開始就沒有搞清楚孰重孰輕?！?br /> 在項目中止后，非IT部門的員工也需要鼓勵。招聘網絡公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)說，小公司遇到這樣情形，很有必要讓所有與項目有關的人重新振作起來，包括管理層?！懊總€人都要明白為什么會這樣。這是個學習的過程，要找到提高的途徑。項目中止不是件愉快的事，但換個角度看看積極的一面，這不無裨益?！?br /> 2、注意總結經驗教訓
要保證在做完項目評估后，公司能夠吸取教訓，這很重要。Betfair的余大衛(wèi)說，這些評估應該成為公司文化的一部分?！斑^去三四年里，我們一直在每個項目的末期進行項目工作的評估。不管是好的或不好的方面，我們都會找出一些實例進行討論。我們會具體討論積極的部分，如與第三方的整合。如果你開展了此類討論，并將其變成公司文化的一部分，這些活動就會展示其積極的意義?！?br /> 3、注意維護IT部形象
不要等到項目失敗時，才開始努力去維護IT部門的形象。這種努力應該是不斷持續(xù)的。羅伯茨說：“關于工作進展和收益，在IT和業(yè)務部門之間有很多溝通。我們盡可能多地開展這樣的對話。同樣重要的是，IT部門應該將其成功故事推廣到全公司，讓所有相關的人都知道。。當一切進展順利，工作有條不紊，收益也如期產生時，我們會對IT部門進行大力表揚和宣傳。”
項目失敗，卻要花時間去講好話以挽救IT部門的形象，這沒有任何意義。余大衛(wèi)說：“人們往往花費大量時間去保留面子，去開脫。我認為這是公司的不幸?！辈还茉陧椖恐?、期間或之后采取什么措施，有效地中止項目是CIO不容推卸的責任。當問到項目中止工作中最重要的經驗是什么時，庫珀說：“確保抽走項目的所有資源，中止投資?！?br /> 對問題項目做及時了斷，是一項寶貴的技能。但是，CIO要在考慮了所有補救方法之后才能走這一步。羅伯茨說：“中止項目是最后的選擇，預防措施越多越好?！庇行┸浖啼N售可重復使用的易安裝軟件。對于套裝軟件，在某個IT項目被中止后再利用有一定合理性。而對于定制軟件，幾乎沒有CIO會加以再利用。道理很簡單，只要他們斃了一個項目，該項目相對應的軟件程序也就作廢了。
這是因為定制的軟件幾乎只適用于某個具體流程或系統(tǒng)。要在新項目中重新利用這
項目經理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
