我國中小房地產(chǎn)企業(yè)的運作，一般都是項目制運作模式，建立有效的項目管理體系對于中小房地產(chǎn)企業(yè)積累自己的核心能力，實現(xiàn)長足發(fā)展有著重要的意義。我國中小房地產(chǎn)企業(yè)大多局限在某個區(qū)域發(fā)展，規(guī)模較小。如果希望在房地產(chǎn)行業(yè)做強做大，實現(xiàn)又好又快的發(fā)展，勢必在某個階段要進行跨區(qū)域的拓展。然而跨區(qū)域拓展的前提意味著這些企業(yè)已經(jīng)建立良好的業(yè)務(wù)和職能控制體系，能夠?qū)崿F(xiàn)很好的管理輸出。
我們根據(jù)咨詢過程中以及房地產(chǎn)行業(yè)朋友反映的問題進行分析，希望籍此找出一些方法完善中小房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理體系。大多數(shù)中小房地產(chǎn)公司由于資金有限，開發(fā)區(qū)域的購買力不足現(xiàn)象，決定了他們在選擇合作伙伴—施工隊伍的時候，一般會傾向于選擇那些價格比較低的隊伍，我曾經(jīng)咨詢的一家地區(qū)房地產(chǎn)公司就是這種運作模式，他們在當?shù)赜羞^多年的開發(fā)經(jīng)驗，也積累了較好的口碑，但是質(zhì)量問題逐年增多，進度問題也是常常困擾高層，有一次由于樓盤交付晚于合同時間，不得不對業(yè)主進行大筆賠償。當時問這家地產(chǎn)公司的老總為什么不選擇成建制的建筑公司，這樣避免非建制施工隊伍由于管理能力和技術(shù)能力不足帶來的質(zhì)量問題和進度問題。老總告訴我由于銷售價格無法突破，只能選擇這樣的低成本隊伍，如果選擇成建制的施工隊伍，利潤會損失很多。這家公司為了彌補外協(xié)隊伍能力不足，招了很多技術(shù)人員增強管理，本來很多應(yīng)該由建筑公司來做的工作只好自己代勞了，所謂管理不夠人來湊。
這樣的事例其實存在于很多中小房地產(chǎn)企業(yè)當中，這些企業(yè)貌似在施工隊伍的選擇上節(jié)省了很大一筆錢，但是公司由于補充管理人員增加了管理成本，項目質(zhì)量問題出現(xiàn)的返工成本，后期的維修成本，進度問題所投入的違約成本，以及聲譽成本等，這些成本實際上企業(yè)沒有考慮。如果我們進行一番測算，也許這些成本支出已經(jīng)遠遠大于當初挑選非建制施工企業(yè)所節(jié)約的費用。至此，我們基本可以推斷出這些中小房地產(chǎn)公司項目管理問題的一些主要原因：
1、采用低質(zhì)量的外部施工隊伍。低質(zhì)量的外部施工隊伍造成工程質(zhì)量和進度無法保證，同時增加公司的管理成本。
2、沒有建立有效的工程管理體系。外部施工隊伍素質(zhì)較差，公司內(nèi)部又沒有建立完善的工程管理體系，更多的是憑借個人經(jīng)驗或者直覺開展工作，造成問題屢禁不絕。
3、沒有有效的知識管理體系。知識管理體系的建設(shè)對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)至關(guān)重要，每個項目的開發(fā)，都會出現(xiàn)一些質(zhì)量、進度、成本控制方面的問題，但是很多企業(yè)出現(xiàn)問題僅僅滿足于應(yīng)急解決，而沒有將問題提煉，知識化，以免問題接二連三的出現(xiàn)。
針對以上原因，中小房地產(chǎn)企業(yè)在提高房地產(chǎn)項目管理質(zhì)量方面首先需要從源頭上解決。
第一、盡早建立知識管理體系。知識管理體系的建立，不僅使企業(yè)能夠從以往的工程管理經(jīng)驗中吸取經(jīng)驗，避免類似的錯誤再犯，而且知識管理體系的建立，可以將高薪聘請來的人員經(jīng)驗知識化。很多企業(yè)高薪聘請了有經(jīng)驗的管理人員，但是人員在崗，企業(yè)運行的比較好，人一走，項目運作立馬癱瘓，主要就由于企業(yè)沒有很好的將隱性知識顯性化，項目運作完全依靠個人的力量，沒有制度化運作。
第二、公司內(nèi)部建立完善的工程管理體系，如果實在是經(jīng)過測算以后，還是找非建制企業(yè)合適，那么公司必須在內(nèi)部建立一套規(guī)范的項目管理制度和流程，確保外部隊伍進駐后，一切都能按照公司確立的標準進行操作，并實時監(jiān)控，出現(xiàn)問題，及時組織解決。
第三、選擇高質(zhì)量的外部施工隊伍，有地產(chǎn)行業(yè)朋友反映，說當時建筑公司開工之初承諾配一個好的項目經(jīng)理，但是項目開工后，項目馬上換人了，針對這種問題，建議房地產(chǎn)企業(yè)可以將施工人員名單直接寫入合同附件，如
果違約賠付違約金或者選擇撤銷合同。