隨著海外市場的快速發(fā)展，項目管理日益變得重要,其管理成效的好壞影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。大唐田電就是一個很好的例子。

面對企業(yè)4臺機組關(guān)停、大量人員富余的困境，大唐淮南田家庵發(fā)電廠敢為人先，毅然向國際電力勞務(wù)市場進軍。從2005年7月到2011年的6年間，累計向海外派遣員工近1500余人次，調(diào)試、保運機組總?cè)萘?58萬千瓦，現(xiàn)已建成印尼芝拉扎電站、土耳其SILOPI電站兩大海外電站長期運維基地，成為踐行集團公司“走出去”戰(zhàn)略和“國際化”戰(zhàn)略的先行者之一。

目前，其海外市場收入不僅占據(jù)了該廠多經(jīng)產(chǎn)業(yè)效益的半壁江山，還日益成為“大唐田電”國際品牌的展示窗口。

田家庵發(fā)電廠海外項目開發(fā)經(jīng)過近6年的發(fā)展，實現(xiàn)了機組調(diào)試、工程監(jiān)理、電站運維、大小修承攬、密封件產(chǎn)品服務(wù)等電站服務(wù)業(yè)延伸一體化的跨越式發(fā)展，也逐漸形成了適合自身特點的海外項目管理模式——在兩級管理模式的框架下，融入了大項目管理模式。

此模式突出了企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中心的地位，項目部作為生產(chǎn)活動的組織和執(zhí)行中心，而實業(yè)公司成為了所轄海外項目管理監(jiān)督、協(xié)調(diào)服務(wù)機構(gòu)。

針對目前管理模式存在的一些問題，該廠又提出進一步改進和強化項目管理，包括完善績效考核體系、明晰職責權(quán)限、加大項目部整合力度、合理優(yōu)化資源與人才配置等。根據(jù)前期各項目運作中的體會，筆者現(xiàn)從人員、隊伍、技術(shù)、財務(wù)、對外協(xié)調(diào)、文化建設(shè)等管理方面進行了一些思考和總結(jié)，供大家參考。

1、對外協(xié)調(diào)：方法得當打造和諧環(huán)境

　　鑒于海外項目的國際性特點，作為發(fā)電企業(yè)及其海外項目部，將會和電建公司、業(yè)主、工程總承包方以及外方人員發(fā)生不同情況的聯(lián)系，并將不可避免地產(chǎn)生各種各樣的矛盾和問題。因此，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系、加強溝通、解決問題、化解矛盾，努力為項目完成創(chuàng)造和諧環(huán)境、確保工程任務(wù)順利完成，就顯得尤為重要。在對外協(xié)調(diào)工作中，應(yīng)注意以下五點：

　　一是基礎(chǔ)工作要做牢。調(diào)試與生產(chǎn)成效與否是一切工作的基礎(chǔ)，在實際中，往往是因技術(shù)水平的原因而引起有關(guān)單位的不滿，所以，一定要用技術(shù)立本的原則、以創(chuàng)精品工程的決心和實際取得的工作成績，把與外界有可能發(fā)生的矛盾消除在萌芽狀態(tài)。

　　二是要提高員工素質(zhì)。在海外工作生活，項目部的每一位員工都會和各方產(chǎn)生接觸，那么，他所說的話、做的事都會代表著企業(yè)的形象。因此，要加強對員工的培訓(xùn)，提高做事的責任心，不該說的話不說，不該做的事不做。

　　三是要提高協(xié)調(diào)水平，做到言之有理、言之有據(jù)、言而有信，掌握一些談判的知識和藝術(shù)，更好地為工程順利進展服務(wù)。

　　四是要加強與總承包商的溝通，利用他們的優(yōu)勢和身份，與其形成合力，使協(xié)調(diào)工作更上一層樓。

　　五是要提高內(nèi)部的工作效率，及時兌現(xiàn)對外的協(xié)調(diào)承諾。對外無小事，經(jīng)過多次協(xié)商才確定的方案或合同，如果因內(nèi)部原因而失信，往往使工作變得被動，協(xié)調(diào)人員積極性降低，對外也會因此而喪失誠信度，使矛盾變得越來越復(fù)雜，不利于工作的正常開展。

文化管理：堅持人性化實現(xiàn)“雙滿意”

　　項目文化建設(shè)是直接觸摸到市場脈搏的最具生命活力的一項工作。一個項目搞得好和壞，最直接的表象就是項目部這個團隊是否有戰(zhàn)斗力，員工隊伍是否有執(zhí)行力。

　　在一個具體的項目上，企業(yè)文化建設(shè)首先要體現(xiàn)項目部內(nèi)部管理上的人性化，抓好后勤服務(wù)把飲食搞好；根據(jù)實際情況盡量創(chuàng)建一個合適的工作和起居場所；爭取業(yè)主配置一些文體活動設(shè)施；強化企業(yè)價值