如今的IT項目規(guī)模十分龐大，而且牽涉到一個組織之中如此眾多的層面，因此帶來了一種新的風(fēng)險。如果IT項目管理失當(dāng)，不僅高管常常會因此丟掉飯碗，還會導(dǎo)致整個公司走向衰敗，甚至還會把城市和國家置于危險境地。
對于李維斯公司的高管來說，改造信息技術(shù)（IT）系統(tǒng)似乎是一個不錯的主意。該公司由一名出生在德國的紡織品推銷員創(chuàng)建于19世紀(jì)，至今走過了漫長的發(fā)展之路。到2003年，它已是一家全球性公司，運(yùn)營機(jī)構(gòu)遍及110多個國家。但是，它的IT網(wǎng)絡(luò)陳舊不堪，完全是一個各自為政的大雜燴，各國分公司之間的計算機(jī)系統(tǒng)互不兼容。于是，公司高層決定改用單一的SAP系統(tǒng)，并聘請德勤的一個咨詢顧問團(tuán)隊來領(lǐng)導(dǎo)這一項目。風(fēng)險似乎微不足道，因為計劃中的預(yù)算額還不到 500萬美元。但很快，各種問題就接踵而至。公司的主要客戶之一沃爾瑪要求該系統(tǒng)與它的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)接口，這平添了額外的困難。而欠缺財務(wù)報告和內(nèi)部控制的程序，差一點(diǎn)迫使李維斯公司重新發(fā)布其季度和年度業(yè)績。在系統(tǒng)切換期間，訂單無法填寫，美國境內(nèi)的三個分銷中心也不得不關(guān)閉了一周。2008年第二季度，公司從收益中拿出1.925億美元，用以補(bǔ)償這一糟糕的項目，而公司首席信息官戴維·伯根被迫辭職。
一個500萬美元的項目導(dǎo)致近2億美元的損失，這可以說是一個經(jīng)典的"黑天鵝"事件。"黑天鵝"這個詞是我們的同事納齊姆·尼古拉斯·塔利布創(chuàng)造的，用以描述那些罕見的、不可預(yù)測的，但事后看似乎很有可能發(fā)生的有巨大影響的事件。的確，李維斯公司發(fā)生的這種事情太常見了，而且有的往往規(guī)模更大。如今的 IT項目規(guī)模十分龐大，而且牽涉到一個組織之中如此眾多的層面，因此帶來了一種新的風(fēng)險。如果IT項目管理失當(dāng)，高管常常會因此丟掉飯碗，歐洲航空防務(wù)與航天公司（EADS）的CEO諾埃爾·福雅爾就是一例。不僅如此，失控的IT項目還會導(dǎo)致整個公司走向衰敗，甚至還會把城市和國家置于危險境地。比如，香港機(jī)場長達(dá)數(shù)月之久解決不了的IT問題，其中包括航班信息顯示系統(tǒng)和貨物裝運(yùn)跟蹤數(shù)據(jù)庫的失靈，據(jù)說僅在1998年和1999年就使得香港損失了6億美元的業(yè)務(wù)。正在實施重大IT項目的公司，其CEO應(yīng)該敏銳地意識到項目中的風(fēng)險。在未來的歲月里，如果有一家頗有建樹的大公司因失控的IT項目而破產(chǎn)，那一點(diǎn)也不奇怪。事實上，數(shù)據(jù)顯示，這樣的公司將不止一家。
我們對IT變革舉措進(jìn)行了迄今為止全球最大規(guī)模的研究，從中得出了這一令人沮喪的結(jié)論。我們調(diào)查了1471個項目，分別比較了各項目的預(yù)算和實際成本，以及預(yù)估的績效提升和實際結(jié)果。這些項目涵蓋范圍甚廣，從企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）到管理信息系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)不一而足。大多數(shù)項目和李維斯公司的項目一樣，導(dǎo)致了高額支出--平均成本為1.67億美元，最高成本達(dá)330億美元，而且很多項目預(yù)計要花好幾年時間。我們的樣本以公共機(jī)構(gòu)的項目（占 92%）和美國境內(nèi)的項目（占83%）為主，其余的為政府機(jī)構(gòu)、私營公司和歐洲組織的IT項目，但我們發(fā)現(xiàn)兩者之間幾乎沒有差別。
真正的IT陷阱
在對項目的成本超支進(jìn)行分解后，我們得到了一個驚人的發(fā)現(xiàn)。雖然平均超支為27%，但這個數(shù)字掩蓋了一個更加令人震驚的數(shù)字。給項目預(yù)算超支畫一個曲線圖后，我們看到了一個"肥尾"--很多項目都出現(xiàn)了巨額超支。在我們研究的項目中，足足有1/6是"黑天鵝"，平均而言，這些項目成本超支200%，工期超時近70%。這凸顯了IT變革舉措的真正陷阱：問題不在于，如管理顧問和學(xué)術(shù)研究先前所