項目跟蹤控制的目的是保證項目目標的達成。項目周期是重要的項目目標，因此進度控制是重要的監(jiān)控內(nèi)容，有監(jiān)控但項目仍然延期，或者說仍然達不到當初定義的質(zhì)量和成本要求，原因何在？只跟蹤不控制，只發(fā)現(xiàn)問題不找尋根源和解決問題，只應(yīng)急處理問題而不是提前觀察各種征兆是監(jiān)控中最常見的現(xiàn)象。
進度跟蹤中發(fā)現(xiàn)進度偏差的根源分析
1.任務(wù)本身的估算問題
任務(wù)本身的工作量估算是否合理？進度出現(xiàn)偏差首先要考慮的工作量的估算是否合理，是否考慮了工作中存在的技術(shù)難點，是否考慮了項目成員自身的技能，是否考慮了其它應(yīng)該考慮的風險。任務(wù)計劃下達給項目成員時候應(yīng)該獲取承諾，但很多時候獲取承諾是無用的，是否可以承諾或者是否能完成承諾跟項目成員的個人經(jīng)驗和技能有太大的關(guān)系。
當偏差出在估算上，而且后續(xù)項目都是采用的相同估算模式的情況，調(diào)整項目計劃往往是必須的了。對于短期型的項目，如果這個時候才發(fā)現(xiàn)是項目成員技能問題，而想通過培訓來提高技能以取得立竿見影的效果往往已經(jīng)是不現(xiàn)實的。
如果項目任務(wù)中存在著技術(shù)攻關(guān)或技術(shù)難點需要解決，對于這種任務(wù)往往是很難估計工作量的，而且一旦在技術(shù)問題上被卡住往往對項目進度產(chǎn)生致命的影響。唯一的方式就是把無法預測和不透明的東西轉(zhuǎn)換為透明，在項目開始之前就應(yīng)該進行風險分析和應(yīng)對，提前進行技術(shù)問題的預研，開發(fā)原型，積累相關(guān)的知識和經(jīng)驗。
估算問題的根源又出在歷史項目或版本對項目歷史數(shù)據(jù)的采集和分析不夠，準確的估算依賴于專家的經(jīng)驗，但專家的經(jīng)驗同樣是依賴于歷史項目和歷史數(shù)據(jù)。估算問題的根源還在于對項目成員技能和生產(chǎn)率水平?jīng)]有較清楚的認識，一個軟件類任務(wù)的完成往往存在著巨大的個人生產(chǎn)率差異和進度差異。
2.任務(wù)本身的粒度問題
對于一個軟件項目，出現(xiàn)1-2天的偏差很容易得到糾正。而如果出現(xiàn)1-2周的偏差則很難再進行糾正。任務(wù)本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相關(guān)。當任務(wù)本身的粒度太大的時候是不適宜進行跟蹤的，任務(wù)本身是否會偏差不在取決于跟蹤者，而是執(zhí)行者對于大粒度的任務(wù)是否有很好的細分和自我控制能力。
任何一個任務(wù)，要么不出現(xiàn)偏差，要么出現(xiàn)成倍的偏差。一個任務(wù)的粒度如果是1個月，那這個任務(wù)很有可能要2個月才能完成，如果我們的進度偏差最多允許一周，則需要把任務(wù)粒度細化到周，按周進行跟蹤。如果對于任務(wù)最多允許偏差1-2天，則需要把任務(wù)粒度細化到天，按天來進行跟蹤。細粒度的跟蹤目的就是要消除不確定性因素和風險，盡可能早的發(fā)現(xiàn)任務(wù)中的問題，這樣才有可能有時間來解決問題和糾正偏差。
對于大粒度的項目任務(wù)，任務(wù)內(nèi)部本身也存在跟蹤但一般只能有項目成員自己進行。任務(wù)沒有細分，成員反饋的任何任務(wù)完成40%,70%等完成百分比都是不可靠和主觀的數(shù)據(jù)。項目成員的自我監(jiān)控能力對進度是否偏差起到重要的影響，在這種情況下，任務(wù)是否能夠按期完成對項目經(jīng)理是不可控的，因此項目經(jīng)理必須對成員有充分的了解和信任。
3.項目經(jīng)理對業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的不熟悉
對于IT領(lǐng)域項目經(jīng)理，對業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的熟悉是必須具備的能力。有了這些能力才可能和項目組一起得出比較好的WBS分解和任務(wù)工作量的估算，有了這些能力才可能實現(xiàn)細粒度任務(wù)的劃分，并定義清晰的出入口準則。
在項目的跟蹤過程中往往體現(xiàn)的較多的是項目管理能力，但在項目控制過程中體現(xiàn)更多的則是業(yè)務(wù)和技術(shù)能力。控制的目的是真正去發(fā)現(xiàn)問題的根源，去解決問題并糾正偏差。舉個例子：項目經(jīng)理給項目成員安排了一個任務(wù)，要求本周完成，到了周末項目成員反饋無法完成需要延期2天，項目經(jīng)理就確認延期兩天并調(diào)整后續(xù)任務(wù)。到了下周二，項目成員又反饋出現(xiàn)了