1．項目需求
當項目混亂和不可控的時候，往往是源頭出了問題，解決源頭才能治本。
軟件項目中的范圍管理重點就是項目需求，需求包括原始需求，用戶需求，產(chǎn)品需求和軟件需求。需求是項目的源頭，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和開發(fā)，需求定義和分解，需求實現(xiàn)，需求驗證，需求確認等諸多過程。需求不明確和后期的頻繁需求變更是軟件項目十大風險之一，項目的計劃和可預見性完全是建立在需求穩(wěn)定基礎上的，需求一變化整個計劃就得不斷調整，計劃的頻繁調整導致后期的項目執(zhí)行無任何計劃基線參照，后期項目完全不可控制。
需求就是用戶需要的一個個可確認的功能點，需求分解后各個需求點的需求狀態(tài)的追蹤自然就變成了對整個項目進展狀態(tài)的追蹤。對項目內部談進度計劃的跟蹤，對外部客戶談需求功能點狀態(tài)的追蹤。如果10個需求點都進行到編碼狀態(tài)，實際項目進展已經(jīng)完成80%，但只要沒有完全完成的獨立需求點對用戶來講進度都是0%。從這個意義上可可以進一步看到瀑布模型和迭代模型的重要區(qū)別，迭代是使項目進展真正可視。
2．組織類型
一群有技術，有文化和有目標的人卻做不好一件事情是組織和文化的問題。
組織類型有項目型，職能型還是矩陣型組織。各種類型的優(yōu)缺點有專門的文章比較，重點就是組織類型的選擇要和組織本身的發(fā)展需求和項目本身的特點相結合。比如對于大型的產(chǎn)品驅動的項目，更強調跨職能組織的產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT，就能夠更好的實現(xiàn)以產(chǎn)品研發(fā)驅動的目標需要，使整個工作都能夠圍繞產(chǎn)品研發(fā)進行，加快溝通效率和加強團隊協(xié)作。
矩陣型結構中由于多頭領導是最容易發(fā)生沖突的，因此前期必須定義明確的職責。職能經(jīng)理負責的是人員的管理，企業(yè)文化建設，培訓和職業(yè)發(fā)展和多項目間資源的分配和協(xié)調。而項目經(jīng)理是對項目成敗負責，是按項目目標申請資源，根據(jù)需求執(zhí)行項目計劃和按時完成項目。
3．項目團隊
為了一個項目走到一起的成員，激勵他們的是工作本身和共同的價值觀，而不是職位或頭銜。
一個人可能成功，而另一個人可能失敗，這兩者的區(qū)別并不重要。重要的是，一旦他們相互協(xié)作，結成聯(lián)盟，偉大的事情就可能發(fā)生。項目中每個成員都有自己的技能專長，性格特征和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，項目成員的目標只有團隊的目標一致后才可能真正發(fā)揮出團隊的價值和力量。項目經(jīng)理的一個重要角色就是教練，團隊建設工作將貫徹整個項目。
成功的項目團隊必須是每個成員都認可項目的目標為之努力，項目成功也幫助項目成員提升自我價值。項目中每個人都清楚自己在團隊中的位置，該做什么，如何做到，如何做好。團隊成員之間相互信任和對自己的工件負責任。
4．項目計劃
靠個人的直覺和經(jīng)驗可以保證你一時成功，靠系統(tǒng)的計劃可以保證你長久成功。
只有有了計劃你才可能真正知道項目目標是否是可以達到的，是可以預測和可見的。有了項目計劃才可能使項目從無序到有序的轉變，從點點滴滴小檢查點和里程碑的實現(xiàn)，最終達到了整個項目目標的實現(xiàn)。目標驅動如何落地？就是我們做任何一件事情都不是隨意的，目標驅動計劃，計劃驅動我們去執(zhí)行一個個實際的任務。
有了計劃不僅僅有了執(zhí)行的依據(jù)，也有了項目經(jīng)理后期項目監(jiān)控的依據(jù)。所以基線和跟蹤甘特圖等是很重要的概念，出現(xiàn)偏差是不可避免的，關鍵是我們要及時的跟蹤和意識到偏差，這樣才可以及時的糾正錯誤和調整我們的策略。
項目中做的任何一件事情都出自于計劃，因此計劃不僅僅是項目進度計劃。為了實現(xiàn)項目的目標，對于項目的成本，質量，需求控制，風險管理，人員管理，開發(fā)過程管理都必須有計劃。想想我受到的恐慌和打擊，更多都是來源于我們沒有預料到的問題，你要消除這種恐慌，就是要前