摘要
本文討論了某公司實施SAP系統(tǒng)的風(fēng)險管理．該公司原先運行著一套ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到SAP上，需要完成新系統(tǒng)的流程的重新定義，數(shù)據(jù)的切換，用戶的培訓(xùn)等工作．項目要求在11個月的時間內(nèi)完成．實施一個大型的ERP系統(tǒng)有著各種的風(fēng)險，這些風(fēng)險如果不加分析和控制，將會給整個項目造成致命的影響．我作為項目經(jīng)理，主要從控制進度風(fēng)險，人員流動風(fēng)險和系統(tǒng)功能風(fēng)險三個方面去進行風(fēng)險的管理．最后這三方面的風(fēng)險都得到了有效的控制，從而使項目順利完成．
正文
2003年1月，我參與了西門子集團下某公司的SAP留系統(tǒng)的實施，提任項目經(jīng)理．該公司之前運行著另一套ERP軟件：QAD的MFG/PRO系統(tǒng)．由于集團總部的要求，要用SAP 系統(tǒng)替換原先的MFG/PRO系統(tǒng)，并且要在2003年11月前完成．整個項目完成以下階段，首先是項目的引進，包括成立項目小組，由顧問對項目小組成員進行初步的培訓(xùn)，讓小組成員對SAP的標(biāo)準(zhǔn)流程有個大概的認(rèn)識．接下來是要分模塊進行討論，制定出各模塊的實施藍(lán)圖(blueprint)．該公司實施了以下的模塊：SD（銷售與分銷），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（質(zhì)量管理），PP（生產(chǎn)控制），F(xiàn)I（財務(wù)核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顧問根據(jù)定下的流程配置一個測試的系統(tǒng)，用戶在該測試環(huán)境下進行練習(xí)和測試．測試完成后就是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和切換了，要從MFG/PRO系統(tǒng)把需要的數(shù)據(jù)下載下來然后你上傳到SAP系統(tǒng)。完成數(shù)據(jù)的切換，SAP系統(tǒng)正式上線，同時不再使用原先的系統(tǒng)。因為整個項目要在11個月的時間內(nèi)完成，時間是非常緊迫的．如何在如此短的時間內(nèi)使項目能順利進行，控制各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險是必要的．為此，在項目的初始階段，我召開了小組成員開會，專門針對項目的風(fēng)險進行了討論．會上，大家把想得到的風(fēng)險都提了出來．經(jīng)過分析篩選，我最后確定了三個重點進行控制的風(fēng)險，并采取了相應(yīng)的措施進行控制．
1、控制進度風(fēng)險
ERP的實施是一個大型的項目，涉及到企業(yè)的流程改造和其它方方面面的東西．而該項目的上線時間不能改變，所以，項目進度在這里是個潛在的風(fēng)險，如果不能如期上線，則公司的運作將會受到重大的影響．為此，我在項目啟動后，召集了項目小組成員開會制定項目計劃．我首先用Microsoft Project制定了項目的總體計劃，在這個總體計劃中，明確了各個階段的任務(wù)和完成時間．如什么時候完成設(shè)計藍(lán)圖（Blueprint)，什么時候進行關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)，什么時候進行測試和練習(xí)，什么時候進行數(shù)據(jù)的切換等．總體計劃制定出來后，各顧問在總體計劃下制定各模塊的實施計劃，把每個模塊在每一階段的問題細(xì)化．各模塊的實施計劃要在總體計劃的基礎(chǔ)上進行，在任務(wù)和時間上不能滯后于總體計劃．無論是總體計劃和實施計劃，都要求明確各步完成的時間，要精確到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”這樣的低描述是不充許的．為保證項日照進度進行，每周五都要召開項目會議，檢討項目的進展情況，發(fā)現(xiàn)有超期的任務(wù)，分析原因，及時解決．在進度的控制方面，還要應(yīng)付突發(fā)的事件造成的影響，及時地調(diào)整計劃以適應(yīng)新的情況．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影響，外部顧問不能出差來我公司，這使項目的進度受到了很大的影響．為了把這種影響降到最低，我即時調(diào)整了項目計劃，把這段時間安排為關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)和對系統(tǒng)的熟悉。因為之前顧問已對關(guān)鍵用戶進行了一些培訓(xùn)，所以用戶對SAP 系統(tǒng)有了一定的認(rèn)識．通過上機的操作，更進一步了解系統(tǒng)．有問題我們通過E-Mail與顧問聯(lián)系。通過這種方