一邊是CEO的軍令頻頻，一邊卻是業(yè)務部門的步履艱難。其結果，項目或者遲遲不能啟動，或者進展緩慢，最終免不了落下二者的埋怨。這正是當前信息部門主管經常面臨的一種尷尬境地。身處夾縫中的CIO少不了要遭受這樣的“夾板氣”。
如何在夾縫中與業(yè)務部門協(xié)調互動，推進IT項目實施？中國中煤能源集團公司（簡稱中煤集團）、天津春發(fā)香料香精公司、上海寶鋼信息部門主管，分別向我們講述了他們的經營之道。
實際上，“夾板氣”問題，不僅僅是IT部門與業(yè)務部門如何相處的問題，更是IT項目如何運作的問題。
事實證明，在夾縫中推進IT項目實施，不僅要獲得“一把手”的支持，還要靠CIO的溝通能力。但是，建立一種科學的IT項目管理機制，無疑才是根本的解決之道。
方略一：靠溝通能力
在中煤集團，信息中心和業(yè)務部門是平級關系。大家各管各的，沒有交叉。項目組由信息中心牽頭，成敗責任也是信息中心的。要想與業(yè)務部門協(xié)調好，只能靠信息中心的溝通能力了。
實際上，這種靠“溝通能力”單打獨斗的做法多少有點吃力。
電話打了不下二十次，終于約到陳繼東。很多次，電話不是占線，就是沒人接聽。
不僅是因為忙。身為擁有30多家子公司、近十萬員工的中國中煤能源集團管理信息中心副主任，他的確很忙。
他不僅要做好北京總部大樓計算機系統(tǒng)的維護，還要做集團整體規(guī)劃，甚至還要到全國各地調研子公司的信息化現狀。就在約定采訪的前一天，他剛剛從外地調研回來。
除了忙，在了解到我想就“CIO如何與業(yè)務部門協(xié)調”進行采訪的意圖后，陳繼東總是說：“我不是真正意義上的CIO，只是信息部門的主管。”
事實上，為了便于信息部門開展工作，中煤集團專門派一位副總兼任管理信息中心主任。 “有什么事情需要協(xié)調的時候，他必須來管一下?！标惱^東說。
二月的一個上午終于見到陳繼東。北京的春日陽光明麗，陳繼東的心情似乎也不錯。鐵框眼鏡片后，那細長的眼睛神采奕奕。
談到信息部門與業(yè)務部門如何協(xié)調相處，陳繼東表示：“這是個很頭疼的問題。”
20多年來，管理信息中心的地位并不像其他業(yè)務部門一樣有名有份。由于領導換屆，以及對信息化重視程度等問題，其管理信息中心一會兒合并到其他部門，一會兒從其他部門拆分出來，前后反復了多次。
“這幾年外部環(huán)境比較好，領導也比較重視。信息中心又單獨分出來了?，F在信息中心有六個人，都是學計算機的。定位也做了一些重新調整。原來定位比較模糊，大多數工作是維護服務。最近幾年明確提出是為企業(yè)信息化服務，并重新命名為‘管理信息中心’，強調管理。不僅僅是軟硬件、網絡的維護，更重要的是信息化規(guī)劃、信息化管理和信息資源管理?！?陳繼東一邊說，一邊梳理著自己的思緒。
這種定位的明確是用教訓換來的。早在1993年，為了“創(chuàng)效益”，信息中心曾經獨立出來，招兵買馬，單獨成立計算機公司，搞承包，對外攬工程，同時還負責維護集團的計算機系統(tǒng)。
為了便于獨立核算，集團給他們單獨列了一個帳戶，并配備了一個會計人員。當時隊伍擴展到了十幾個人。
結果卻難遂人意?！安粌H沒掙到多少錢，對集團的服務質量又下降了。兩頭都沒弄好。1995年，信息中心的幾個人又抽調回來了。自此之后，開始全心全意為集團服務?！?陳繼東介紹說。
具有這樣一種變遷歷程的管理信息中心，似乎很難讓人一下子折服，盡管定位提升到了一定高度。
因此，陳繼東感慨到：“離真正完成這種定位，還有一定距離。在很多企業(yè)，信息中心和業(yè)務部門是平級關系。大家各管各的，沒有交叉。盡管成立了項目組，讓信息中心牽頭，但是，僅靠信息中心的溝通能力去協(xié)調，項目成功率低，往往要拖延較長時間。因為，項目成