將這個(gè)已經(jīng)完成的工作作為基線(xiàn)，定義計(jì)劃經(jīng)理的組織職責(zé)和主要職能。這典型地采用一般職責(zé)的陳述形式（對(duì)于單個(gè)角色），以及具體職能和職責(zé)的列表，下面是一個(gè)實(shí)例：
計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)讓計(jì)劃工作符合業(yè)務(wù)及技術(shù)策略，并且為計(jì)劃工作提供全部領(lǐng)導(dǎo)和管理工作。如果將許多項(xiàng)目放在一個(gè)計(jì)劃中，那么將分配給計(jì)劃經(jīng)理線(xiàn)型職責(zé)。在這種情況下，計(jì)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)：
設(shè)定范圍并制定計(jì)劃，包括開(kāi)發(fā)及獲得對(duì)所選路線(xiàn)圖和項(xiàng)目計(jì)劃的同意。
獲得必要的核心及專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)成員，以及對(duì)時(shí)間和輸入的支持。
確保準(zhǔn)時(shí)，在預(yù)算之內(nèi)，生產(chǎn)出關(guān)鍵的產(chǎn)物，并且符合所商定的質(zhì)量需求。
通過(guò)雇傭的方式確保計(jì)劃中涉及的所有人在方式和技術(shù)方面得到足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
確保計(jì)劃主管、發(fā)起人和管理委員會(huì)都充分了解進(jìn)展、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的潛在障礙，以及他們需要處理的問(wèn)題。
計(jì)劃由計(jì)劃主管、發(fā)起人參加的執(zhí)行管理委員會(huì)評(píng)審會(huì)議的時(shí)間、形式和議程。
確保按計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審。
構(gòu)建對(duì)策略的委托及協(xié)議，并且由那些受策略（業(yè)務(wù)和 IT）影響的經(jīng)理和員工執(zhí)行。
就一個(gè)計(jì)劃而論，計(jì)劃經(jīng)理：
對(duì)執(zhí)行發(fā)起人負(fù)責(zé)，對(duì)所有的計(jì)劃的單元按時(shí)、按照預(yù)算，保證質(zhì)量地交付產(chǎn)品負(fù)責(zé)。
領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)計(jì)劃和進(jìn)度開(kāi)發(fā)的高層計(jì)劃工作會(huì)議。
為了符合計(jì)劃策略和計(jì)劃及進(jìn)度，審閱/批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃。
擔(dān)當(dāng)執(zhí)行發(fā)起人和計(jì)劃管理委員會(huì)之間的通信渠道。
進(jìn)行定期的總結(jié)/狀態(tài)更新。
如果有必要可以擴(kuò)大給執(zhí)行發(fā)起人的決策。
以這種方式，作為項(xiàng)目組合管理的治理框架或結(jié)構(gòu)一部分組織實(shí)體和個(gè)體角色被確定出來(lái)，加上已經(jīng)確定的決策制定權(quán)力，所有的主要職能、角色和職責(zé)都被命名并進(jìn)行了分配。
要測(cè)試主要職能及職責(zé)確定的正確性，需要要執(zhí)行持久的分析，這確保了即沒(méi)有缺口（所需的職能沒(méi)有被確定，或者沒(méi)有角色或?qū)嶓w對(duì)其進(jìn)行負(fù)責(zé)），又沒(méi)有冗余（超過(guò)一個(gè)角色或?qū)嶓w負(fù)責(zé)一個(gè)職能）。
確定并采用項(xiàng)目組合管理治理的過(guò)程
確定、協(xié)商，并建立項(xiàng)目組合管理治理的工作首先應(yīng)該做什么（第二，然后...）需要進(jìn)行一些思考，包括：在每個(gè)階段應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果？以及我們?cè)趺粗?，在到達(dá)下一個(gè)階段之前，該階段真正完成了？
在一篇文章中沒(méi)有足夠的空間來(lái)對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)的探討。然而，我有一些要分享的想法。
“愿景”
項(xiàng)目組合管理治理是整個(gè)組織治理工作中的新概念。有意義的是，確保那些負(fù)責(zé)組織治理的人對(duì)一些問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。這些問(wèn)題是，成功地實(shí)行對(duì)項(xiàng)目組合及其計(jì)劃和項(xiàng)目?jī)?nèi)容的治理，需要誰(shuí)、需要什么、在什么時(shí)候需要，在哪里需要，對(duì)于價(jià)值、運(yùn)作及持續(xù)的方向?yàn)槭裁葱枰麄儭?BR> 一個(gè)滿(mǎn)足構(gòu)建共識(shí)的需求，以及確保對(duì)這些基本問(wèn)題的良好回答的有效方式進(jìn)行項(xiàng)目組合管理治理實(shí)踐訓(xùn)練，并交付共享的愿景。
在文檔化的愿景中，定義并贊同項(xiàng)目組合管理治理的基本原則（政策的基礎(chǔ)），以及角色和職責(zé)，并且探究行業(yè)項(xiàng)目組合管理治理模型和場(chǎng)景，以了解什么能夠 什么不能夠作為企業(yè)文化的一部分良好的工作是很能的，也是重要的。該共享且文檔化的愿景對(duì)建立項(xiàng)目組合管理治理的許多余下工作提供了指導(dǎo)（并提供參考點(diǎn)）。
我們建議這種類(lèi)型的項(xiàng)目組合管理治理實(shí)踐訓(xùn)練應(yīng)該由外部的顧問(wèn)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)顧問(wèn)將與執(zhí)行發(fā)起人緊密的協(xié)作。
發(fā)起和領(lǐng)導(dǎo)力
比起對(duì)“正確的”發(fā)起及可見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力的需求，在建立新的治理機(jī)制的工作中不存在更強(qiáng)制的需求。
值得注意的是，當(dāng)所提議的 U.S. Constitution 被起草且批準(zhǔn)的時(shí)候（18 世紀(jì)，80 年代后期），有人爭(zhēng)論，懷疑“總統(tǒng)”就是“國(guó)王”，當(dāng)了解到除了 George Washington，沒(méi)有其他可行的候選人可以擔(dān)當(dāng)這個(gè)職位的時(shí)候，爭(zhēng)論消失了。對(duì)這個(gè)新的治理工作，
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