目前的房地產(chǎn)行業(yè)中，不少企業(yè)無論從品牌實力、資金實力、開發(fā)經(jīng)驗和知名度等方面都已具備了較強實力，逐步從單項目運作模式轉(zhuǎn)為多項目運作模式。從企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，發(fā)展勢頭強勁、前景樂觀。然而由于地產(chǎn)市場的變化，企業(yè)規(guī)模的變化，致使企業(yè)在管理和市場應對方面顯得不如以往發(fā)展順暢。這使得企業(yè)領導人工作量大幅增加、疲憊不堪、企業(yè)單個項目開發(fā)速度減慢、管理成本加大，于是有些企業(yè)領導人茫然不知所措。以往的企業(yè)資金少，人員經(jīng)驗不足，但項目卻運作的相當不錯。如今各方面條件成熟，發(fā)展的速度卻大不如從前。到底是什么原因造成了這樣的現(xiàn)狀？幾乎令所有已經(jīng)發(fā)展起來的大公司無一幸免地出現(xiàn)了民營地產(chǎn)企業(yè)的“多項目發(fā)展綜合癥”。
　　筆者作為管理咨詢顧問，在很多企業(yè)都遇到過上述問題，現(xiàn)就這個問題發(fā)表一下個人看法，僅供大家參考。 
  　一、問題剖析
　　筆者認為主要問題在于，房地產(chǎn)業(yè)以往都是單個企業(yè)老板同時擁有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。這樣雙權(quán)合一的結(jié)果便是工作效率高、對市場應變能力強、發(fā)展速度快。于是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段業(yè)績不錯，積累了大量的發(fā)展經(jīng)驗。如今企業(yè)發(fā)展壯大后，企業(yè)規(guī)模擴大，多個項目同時運行。但是企業(yè)領導人的工作慣性致使企業(yè)規(guī)模變了，但管理模式、管理方法卻仍沒有改變。企業(yè)領導人仍舊沿用單個項目的運作模式，凡事事必躬親，這樣做的結(jié)果經(jīng)常是工作量大、時間緊、整個團隊發(fā)揮不足。更有甚者，致使集團的高管人員無所適從。公司表面是集團管理模式，實際上卻仍舊是單一的項目運作模式。如果不打破這種模式，有可能帶來危機甚至對企業(yè)發(fā)展造成非常不利的影響。 
　　二、地產(chǎn)企業(yè)的三種管理模式
　　現(xiàn)階段，中國房地產(chǎn)公司的的運作模式可以概括為三種：
　　（一）項目公司管理運作模式
　　在這種模式下，每個項目公司相對獨立運營，保持企業(yè)原有的運作模式。企業(yè)領導將集團下的單個項目委托給以項目經(jīng)理為首的經(jīng)營班子，只在資金、定位等關鍵方面進行控制性管理。整個項目的運營主要靠項目公司來完成。這種方法使企業(yè)仍保持原來的發(fā)展速度，工作效率高、管理成本低。但是這種方法存在一定弊端，因為項目的運營班子，尤其是項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)、個人品質(zhì)及忠誠度直接影響企業(yè)效益，于是問題便集中在項目總經(jīng)理的選拔和運用上。人才的合理運用是一門科學的藝術。因每個人工作方式的不同，可能與領導的習慣不符，此時就要相互理解、留有空間、發(fā)揮最大的能動性。最終我們要看的是效果。此模式最避諱的便是企業(yè)領導建立起這種管理模式卻仍舊使用原來的模式去干涉，使項目運營班子無所適從，給項目發(fā)展帶來阻力。采用這種管理運作模式的典型例子當屬萬通、順弛和富力集團。
　?。ǘ┘瘓F運營管理模式
　　這種模式有點像傳統(tǒng)工業(yè)管理模式。企業(yè)集團形成系統(tǒng)管理體系，把每一個項目納入系統(tǒng)流程管理。對具體管理部門來講，每一個部門會同時運營多個項目，而對每個項目的運營模式基本相同。例如項目拿到以后，由集團進行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項目公司實施。這種管理模式的優(yōu)點是集團企業(yè)領導人對項目控制性強。缺點是管理成本高、運作速度慢、項目對市場適應能力差，這可能影響單個項目的收益率。一般來說，這種運作模式對特大型的地產(chǎn)集團比較適用。采用這種管理運作模式的公司有萬科、陽光100。
　?。ㄈ┗旌鲜竭\營管理模式
　　把前兩種模式加以綜合運用，就是我們說的第三種管理模式。針對不同的地區(qū)、人文環(huán)境、項目特點，分別采用不同的模式。如有符合獨當一面的項目運營企業(yè)領導人和團隊時，單個項目采用獨立運營模式。因某些項目不具備這些條件時，采用集團模式

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