咨詢公司在創(chuàng)業(yè)之初，只有三五個人，有項目時大家一起上，總經(jīng)理同時是項目經(jīng)理，幾個項目完全重疊地共用資源。這樣的好處是，項目經(jīng)理（總經(jīng)理）清楚每個人的工作安排，也即工作負(fù)荷情況，所以在指派任務(wù)時就非常清楚。而且，幾個人協(xié)同作戰(zhàn)，信息的傳遞在幾個人中是沒有障礙的。項目的效率非常高。
在公司規(guī)模擴(kuò)大后，隨著人員的增加，項目的增加，資源的共用現(xiàn)象越來越多，矛盾也同時增多。比方說，甲同時參加了A和B 兩個項目，如果A、B兩個項目經(jīng)理都各自為政的話，甲就可能在同一時刻、不同地點被安排做兩件截然不同的事。尋么，如何解決這類問題的發(fā)生呢？
一般的項目管理理論主要是關(guān)于單項目管理，主要內(nèi)容不外是：項目計劃、項目監(jiān)督及項目控制。首先，也是最重要的就是計劃了。有人會說，做計劃有什么難的，能否按計劃實施才難呢！這話有一定道理，但想深一層，為什么計劃難以實施，根本原因還在于計劃的制訂是否合理。只有合理的計劃才易于實施。比如說，根據(jù)經(jīng)驗要4個小時的會，如果計劃只有2個小時，就無論如何沒辦法實現(xiàn)了。
在咨詢公司，因為采用矩陣式結(jié)構(gòu)，牽涉到資源共享的問題，加上腦力勞動的工作量很難預(yù)計，所以多項目管理時的計劃制定尤其困難。在制訂計劃時，要充分考慮到各方面的因素，包括客戶、項目團(tuán)隊及個人三個方面。有位同事說的話很有借鑒意義： “先安排客戶的工作，再安排他人的工作，最后安排自己的工作”。在制訂項目計劃時，首先要與客戶協(xié)調(diào)好，這也真正體現(xiàn)了 “以客戶為中心”，如果一定要某人參加的會議，應(yīng)事先聯(lián)系確認(rèn)（最好是2或3個時間段），以免臨時變更，導(dǎo)致所有相關(guān)人員都要重新調(diào)整自己的工作安排，這樣牽一發(fā)而動全身，其他項目也要做相應(yīng)的改變，最終的結(jié)果就是，所有的項目都無法按計劃實施，計劃成了 “聾子的耳朵”。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
客戶的時間確定后，幾個項目經(jīng)理可在一起在討論資源的分配情況，最終確定團(tuán)隊中固定的時間段。然后，再將其他工作安排到剩下的時間中。這樣，計劃將是一個可執(zhí)行性的計劃，不會出現(xiàn)計劃中有的顧問一天工作時間達(dá)25小時等類似的現(xiàn)象發(fā)生。應(yīng)該注意的是，對工時的估計應(yīng)盡量準(zhǔn)確，建立在前面項目的基礎(chǔ)之上，這樣才不會朝令夕改。當(dāng)然，這對項目經(jīng)理提出了較高的要求，即項目經(jīng)理要對各模塊、甚至各項具體工作所需的工作量有清楚的了解，對項目成員的工作方法及效率有清楚的了解，而不是僅憑“拍腦袋”來定。
還有最重要的一點就是，計劃一旦制定了，就應(yīng)盡量執(zhí)行，而不應(yīng)隨便更改。實際的情況是，落后的項目理直氣壯地要求更多的資源，這樣為了追趕某個落后項目的進(jìn)度，而影響了其他項目的安排。這就好像火車運行一樣，正點的火車對軌道的使用有優(yōu)先權(quán)，按計劃進(jìn)行的項目也應(yīng)有這樣，不能因為其他項目的問題而導(dǎo)致本來正常的項目 “晚點”。否則，就會沒有正點車了。