第四步對項目進行評估，確定項目組合
? 對每個項目進行評估，以最終確定項目組合的具體內(nèi)容；
? 評估項目的商業(yè)價值和項目預(yù)算，并確定項目的行動級別；
表 1 項目級別表
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級別 |
狀態(tài) |
下一步工作 |
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開始 |
通過 |
根據(jù)優(yōu)先順序開始項目 |
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確認后開始 |
提議 |
確認流程 |
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需要研究后確認 |
提議 |
進一步研究 |
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短期內(nèi)不會開始 |
提議 |
保留至項目組合，待資源允許再開展工作 |
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長期內(nèi)不會開始 |
延遲 |
明年或等待下次審批 |
第五步項目組合管理，項目組合不通過管理將是一個空的概念。
? 建立項目組合管理委員會，由企業(yè)高層組成；
? 定時反饋項目組合情況以及各項目運作情況；
? 對新的項目需求進行審批和評估，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項目組合情況；
在項目組合管理的過程中，有多種工具可以借鑒：
項目組合管理漏斗
在列出項目清單之后，通過項目組合漏斗逐漸的篩選符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的項目，并進行分類組合。
圖 2 項目組合管理漏斗
每個階段的評審標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到漏斗的“流量”，如果審批嚴(yán)格，將能迅速限制項目數(shù)量，減少不必要的資源投入，但也容易導(dǎo)致一些優(yōu)質(zhì)項目的淘汰；如果審批寬松，則能保證大多數(shù)項目通過多次評估，保證優(yōu)質(zhì)項目的保留，但這樣就沒有發(fā)揮出漏斗的真正效用，增加了資源的浪費。
另外有一個核心原則是項目組合管理過程中應(yīng)該遵守的：企業(yè)高層對項目組合的影響（審批、決策等）應(yīng)盡量提前。
圖 3 項目組合管理在不同階段高層的影響力與資源投入
從上圖可以看出，項目組合管理委員會對項目組合的影響力隨著項目的進度逐漸降低，而項目的累計投入逐漸增加。項目組合管理委員會對項目的影響盡量提前，保證在項目投入不大的時候進行方向性的指導(dǎo)，而不至于出現(xiàn)后期改變帶來的大量資源損失。
項目評估矩陣
項目評估矩陣用于評估項目在收益和風(fēng)險方面的關(guān)系，決定項目是否屬于項目組合中，達到平衡項目組合的目的。
圖 4 項目評估矩陣
項目評估矩陣從項目收益和項目風(fēng)險兩個維度對項目進行評估，并將項目對應(yīng)于四個象限中，以增加決策者對項目的認識和決策。根據(jù)追求高收益，降低風(fēng)險的原則，可以看出處于左上區(qū)域的項目將被移出組合，而處于右下區(qū)域的項目則需要被保留。然而，項目往往是高風(fēng)險高收益或者低風(fēng)險低收益的，那么對它們的評估則顯得不那么顯而易見，則需要用到項目評估矩陣。
表2、3列舉了兩個項目案例，A是低風(fēng)險低收益的項目，B是高風(fēng)險高收益的項目。通過風(fēng)險和收益兩個維度的評分可以看出，圖5中A處于左上區(qū)域，應(yīng)該從項目組合中去除；B處于右下區(qū)域，應(yīng)該保留在項目組合中。另外，項目的選擇并不能依靠這樣定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終確定項目組合。
表 2 風(fēng)險舉例表
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風(fēng)險類型 |
權(quán)重 |
項目A |
項目B |
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項目按時完工的風(fēng)險 |
25% |
1 |
5 |
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多組織管理的風(fēng)險 |
20% |
2 |
4 |
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技術(shù)應(yīng)用的風(fēng)險 |
20% |
1 |
7 |
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項目行動的風(fēng)險 |
25% |
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