錯誤的項目執(zhí)行得再好，仍舊是錯誤。以戰(zhàn)略為引，以項目為體，以知識為綱，周全考慮資源風(fēng)險投放。
在項目型運作的企業(yè)中，項目總監(jiān)們多把目光投注于項目的具體運作上?！巴昝繡LOSE項目”成為我們關(guān)注的焦點，CEO也常常將這個標(biāo)準(zhǔn)用來評判項目經(jīng)理是否稱職。但是企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運作的項目數(shù)量不斷增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導(dǎo)致很多項目的延誤甚至失敗。我們究其原因，才發(fā)現(xiàn)已到了正視項目的戰(zhàn)略性問題的時候了，企業(yè)如何將項目與戰(zhàn)略結(jié)合起來的思考才剛剛開始。
項目組合管理（PPM，Project Portfolio Management）則是這種思考的豐碩成果之一。
項目組合管理是對多個相關(guān)且有并行情況項目的管理模式，它是幫助實現(xiàn)項目與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的有效理論和工具。傳統(tǒng)項目管理強調(diào)“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集；而項目組合管理則強調(diào)“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地。
項目組合管理的概念來源于金融領(lǐng)域，哈里·馬科維茨（Harry Markowitz）于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論（MPT - Modern Portfolio Theory），這個理論的核心是解釋組合投資的機制與效應(yīng)，指出分散投資對象能一定程度的規(guī)避風(fēng)險，這一理論迅速成為當(dāng)時經(jīng)濟(jì)學(xué)的主導(dǎo)趨勢?！安灰獙⑺械碾u蛋放在一個籃子里”正是這一思想的現(xiàn)實表現(xiàn)。1981年，沃倫·麥克法蘭（F.WARREN MCFARLAN）教授首次將這一理論運用到IT項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。到1990年，通過10年發(fā)展PPM的概念已得到了廣泛運用。
項目組合管理的盛行正切合了企業(yè)發(fā)展的趨勢，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，項目機會和項目運作的壓力越來越大，如何證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項目管理中，如何協(xié)調(diào)高層管理人員共同確定項目優(yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達(dá)到投資回報最大？這樣一些問題的出現(xiàn)促進(jìn)了項目組合管理的發(fā)展。
項目組合管理提供了對于企業(yè)整個程序、項目和資源的組合精確、全局化的視角，這種視角可以是企業(yè)級的也可以是任何中間層次的；項目組合管理賦予管理人員做出信息周詳?shù)臎Q定和采取合適行動的能力，從而使公司股東的利潤最大化。
從具體的項目轉(zhuǎn)到項目的組合；從項目的執(zhí)行轉(zhuǎn)到項目的決策，逐漸成為項目型企業(yè)高層戰(zhàn)略的工具。
圖 1項目型企業(yè)項目運作模式 從圖1可以看出，項目型企業(yè)在運作多個項目的時候，通常包括兩個層面的工作：
戰(zhàn)略層
根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行項目組合管理。選擇與戰(zhàn)略一致的項目進(jìn)行組合，并評估其是否能為企業(yè)帶來效益。明確各項目資源的配置方式，使稀缺資源得到集中使用，達(dá)到最大的資源投入回報率。
執(zhí)行層
在項目組合管理的指導(dǎo)下，建立項目管道，進(jìn)一步確定項目的可行性和緊迫性，排定項目組合中項目執(zhí)行的優(yōu)先次序。進(jìn)行具體項目的實施。
其中項目組合管理是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐，也是項目管理具體執(zhí)行的指導(dǎo)，項目組合管理的效果直接關(guān)系到戰(zhàn)略落地、利潤回報的實現(xiàn)程度。
以戰(zhàn)略為引、以項目為體
不同的行業(yè)、不同的企業(yè)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)、項目類型以及資源擁有情況都不盡相同，但項目組合管理的過程通常由五步組成：
第一步設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這個目標(biāo)將會影響到哪些項目將會納入到項目組合中，哪些會排出在外
? 通過開放、非正式的討論公司的戰(zhàn)略和面臨的問題；
? 采取頭腦風(fēng)暴會的形式設(shè)定具體目標(biāo)；
? 高層會議討論和確定戰(zhàn)略目標(biāo)；
? 將目標(biāo)定案并發(fā)布給與會者和相關(guān)干系人；
第二步獲取詳細(xì)的項目清單，根據(jù)不同的需要編制范圍不同的項目清單
? 根據(jù)初步判斷獲取符合戰(zhàn)略目標(biāo)的所有項目，并編制項目清單；
? 根據(jù)在建項目的狀態(tài)，考慮是否將其納入到項目清單中（有許多企業(yè)希望通過PPM重新請求和重新評估所有的項目）；
第三步對項目組合的調(diào)整，去除一些不適合的項目
? 重復(fù)的項目。兩個或多個項目的工作都是為了一個相同的成果，并且通過一個項目的方式運作能更好的利用資源，獲得收益，則需要刪除多余的項目；
? 項目不適應(yīng)企業(yè)遠(yuǎn)景。一些項目可能屬于企業(yè)或某部門的工作范圍，但是其與自身的發(fā)展遠(yuǎn)景不相適應(yīng)，則需要刪除這些項目；
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
