能夠在同一時(shí)間同時(shí)運(yùn)作多個(gè)處于不同開發(fā)周期的項(xiàng)目，是一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)?；谋亟?jīng)之路。然而多項(xiàng)目運(yùn)作管理相對單個(gè)項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。同時(shí)對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運(yùn)用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項(xiàng)重要競爭能力。
選擇合適的組織與項(xiàng)目管理模式
房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作可以采用職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等三種不同的項(xiàng)目管理模式。
職能式的項(xiàng)目管理，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。
項(xiàng)目式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專門的拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對項(xiàng)目控制較弱，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。
矩陣式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門成為項(xiàng)目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯。
三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。
建立清晰的權(quán)責(zé)體系
清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項(xiàng)目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個(gè)維度的交叉，明確出項(xiàng)目開發(fā)中的關(guān)鍵事項(xiàng)由哪個(gè)部門具體負(fù)責(zé)，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。
業(yè)務(wù)流程體系
清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個(gè)部門應(yīng)該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項(xiàng)目的運(yùn)作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈考慮，從項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價(jià)值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應(yīng)對市場的流程模塊。同時(shí)還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理等流程應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險(xiǎn)的控制。價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采