通常情況下，項目組合管理（PPM）的需要經(jīng)過以下4個步驟：
1、建立一個項目組合（Project Portfolio），比如，某公司的IT項目或者研發(fā)項目組合、AMT甲方咨詢項目、AMT知識管理項目等，將需要納入管理的所有項目聚類，這些項目按照一定的指標(biāo)劃分了優(yōu)先等級；
2、采集該項目組合的各種數(shù)據(jù)信息，比如資源使用強(qiáng)度、EV、交付成果的完成百分比、實際人工成本、EAC等，從而分析該項目組合的健康狀況；
3、決策和協(xié)調(diào)階段：根據(jù)該項目組合中的項目的重要（優(yōu)先）程度，決定資源的分配原則、項目的提前或推遲，以降低項目組合的總體風(fēng)險等級；
4、動態(tài)維護(hù)PP階段，增加新的項目進(jìn)入PP，取消不重要的或重復(fù)性的項目，更新PP的健康狀態(tài)，確保最佳投資回報。
對于組合項目的管理者而言，能夠及時終止一個失敗項目也是一種成功，他們需要有智慧、勇氣和魄力將資源分配給更需要的項目，確保自己是在做正確的事情和正確地做事情。
PP管理案例（引用材料來自上海貝爾阿爾卡特的朱戰(zhàn)備先生等）
1996年，波音的競爭對手空中客車公司決定開發(fā)“超級空客”A3XX。A3XX比當(dāng)時波音最大的飛機(jī)747大、飛的更快、乘客的平均運營成本更低，空中客車公司想通過A3XX挑戰(zhàn)波音的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，波音決定在747及A3XX之間加入747的升級機(jī)型747-X，利用747-X去搶占A3XX的一部分市場份額，目的使A3XX份額下降而導(dǎo)致A3XX平均研發(fā)成本上升，從而削弱了A3XX的競爭力。但是在目前的財務(wù)狀況下，沒有足夠的資金投入到新增加的747-X大飛機(jī)項目上，因此高層決定成立一個客機(jī)創(chuàng)新戰(zhàn)略團(tuán)隊，特別授權(quán)可以采用任何辦法用盡量少的資金和時間開發(fā)出類似747-X。團(tuán)對認(rèn)為在不增加投入的情況下，采用以前的開發(fā)經(jīng)驗是無法做到，因此團(tuán)隊決定采用研發(fā)組合管理來實現(xiàn)企業(yè)策略，在不增加投入情況下對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)行評估調(diào)整，推遲一些項目，增加了747-X項目，形成新的產(chǎn)品組合，從下圖來看，調(diào)整后的產(chǎn)品組合的效果相當(dāng)不錯。
最終，波音公司的這一戰(zhàn)術(shù)調(diào)整取得了很好的回報，繼續(xù)保持了自己的優(yōu)勢地.
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