【編者按】項目實施過程中要善于不斷的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。在本案例中，項目組通過總結(jié)在前期中心區(qū)工程實施過程中出現(xiàn)的分包商資源失效，工程進度過多依賴一家分包商，由于我司提供的BOQ不準(zhǔn)確及漏項等問題造成VO成本增加，以及在VO的簽發(fā)流程中拖延了項目的進度等經(jīng)驗教訓(xùn),改變了招投標(biāo)方式和分包策略，使得招標(biāo)結(jié)果符合項目實施的實際需要，為項目按計劃實施創(chuàng)造了良好的條件。
項目背景描述：
N國NI運營商的CDMA項目一期合同總金額約6000萬美金，一期工程交付后啟動二期工程。該項目的一期工程于2006年3月自預(yù)付款到位后正式啟動，分中心區(qū)實施和東南區(qū)實施兩個階段實施，首先實施中心區(qū)的工程，包括多個舊站、多個新站和中心機房擴建工程(含建造工程)。共有3家分包商參與中心區(qū)的土建工程實施，M分包商獨立承擔(dān)中心機房工程，L和V兩家分包商承擔(dān)站點的土建工程施工。在工程實施過程中，中心機房工程進度緩慢，嚴(yán)重滯后，施工人員素質(zhì)極差，甚至連基本的施工程序和方法都不了解，基本的施工工具都不齊全。對中心機房的未能按時交付造成嚴(yán)重的影響。站點建設(shè)方面由L分包商承擔(dān)70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴(yán)重的影響。
問題、事件描述：
在中心區(qū)的工程實施過程中，項目組通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納出以下幾點問題并分析產(chǎn)生的原因和可采取的措施以避免其在東南區(qū)發(fā)生。
問題1：中心機房的M分包商資源幾乎失效，施工人員素質(zhì)極差，連簡單的施工程序和方法都沒掌握，施工工具不具備，造成對項目進度和質(zhì)量的嚴(yán)重影響。我司項目管理人員無論采取什么措施，怎么通過高層施壓都收效甚微。
1. 產(chǎn)生原因：由于該分包商為該國總統(tǒng)夫人關(guān)系介紹，CEG在資源認(rèn)證階段把關(guān)不嚴(yán)，在問題產(chǎn)生后我司面臨該分包資源失效，又無后備分包資源可供替換，即使工程進度和質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重問題還不得不依賴該分包商的尷尬局面。
2.解決措施：在分包資源認(rèn)證和選擇階段要嚴(yán)格把關(guān)，項目經(jīng)理最大限度的參與和控制，準(zhǔn)備后備分包商資源緊急應(yīng)急方案。
問題2：在站點建設(shè)方面由L分包商承擔(dān)70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴(yán)重的后果。
1. 產(chǎn)生原因：在中心區(qū)的招投標(biāo)過程中，由于CEG采用的分包策略和評標(biāo)辦法為選擇兩家分包商承擔(dān)該項目中心區(qū)的站點土建工程，最低價和次低價兩家中標(biāo)（技術(shù)標(biāo)評分幾乎不起作用，完全由價格起主導(dǎo)作用），最低價分包份額為70%，次低價份額為30%，且份額固定，不能靈活調(diào)配。所以造成事實上幾乎只有一家分包商，站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商。
2. 解決措施：改變招投標(biāo)評標(biāo)辦法和分包策略，項目經(jīng)理和項目組成員全程參與和控制招投標(biāo)過程及制定評標(biāo)辦法和分包策略，以使其結(jié)果符合項目實施的實際需要，保證分包商資源適度冗余，分包份額不固定，讓分包商充分競爭，加快工程進度。
問題3：在工程實施過程中分包商發(fā)現(xiàn)我司提供的BOQ不準(zhǔn)確，與實際不符，有些項目漏項等問題，分包商往往就此提出VO,在VO得到我司批準(zhǔn)停止施工。不僅造成VO成本增加，而且由于VO的簽發(fā)流程長而拖延了項目的進度。
1.產(chǎn)生原因：我司CEG在招投標(biāo)辦法中規(guī)定投標(biāo)者以BOQ和圖紙為依據(jù)投標(biāo)，分包合同為量價分離的單價合同，最后的分包合同總價是以實際發(fā)生的工程量乘以合同單價
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