項目經(jīng)理接受委任后，個人認為最重要的一件事情就是進行干系人分析?；蛘咧v在啟動前或被委任前就應該進行干系人分析，很簡單的道理，比如高層管理都對項目不支持，項目經(jīng)理再有能力也無法使項目實現(xiàn)目標。
干系人是對你項目的目標達成有影響的所有人，如果要關(guān)注項目開發(fā)出的產(chǎn)品所帶來的長期效益，則干系人應該是對項目所開發(fā)的產(chǎn)品的整個生命周期都有影響的所 有人員。干系人的識別，干系人分析都不是干系人管理的最終目標，最終目的都將落到項目經(jīng)理如何利用分析的結(jié)果，通過自身所擁有的資源，技能，溝通等去影響 干系人的行為，以達成項目的目標。
1.項目的出資方和贊助人
對于贊助人始終關(guān)注的如何使自己的投資有最豐厚和深遠的回報，同時又將風險控制到最低。 跟個人投資是一個道理，投多少錢不是問題，關(guān)鍵是如何保證投入有低風險，穩(wěn)定和客觀的回報。因此贊助人不僅僅關(guān)注項目本身是否成功按目標完成，而是關(guān)心產(chǎn)品能否成功按計劃推入市場和創(chuàng)造效益。
對于項目周期較長的時候，為了項目本身降低風險和滿足干系人預期，項目迭代開發(fā)就顯得更加重要。迭代開發(fā)可以保證將項目分為多個迭代周期，每個迭代版本都 是可用的而不是一個半成品，項目最終交付成果會分為多個迭代版本交付，贊助人可以盡可能早的看到項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或成果。同時采用迭代開發(fā)每個迭代版本都 可以盡可能早的投入市場和進行市場推廣，資金不用一次性的全部投入，可以通過市場的反饋不斷的糾正方向和需求。
2.項目高層領(lǐng)導
高層領(lǐng)導一般是期望項目取得成功的，但高層領(lǐng)導關(guān)注的是PPM(項目組合管理)，因此項目經(jīng)理一定要清楚在多項目，自己的項目在高層領(lǐng)導眼中的優(yōu)先級和地 位。明白了這點才能夠分析在多項目資源沖突的情況下，自己的項目如何去通過高層領(lǐng)導協(xié)調(diào)更多的資源。項目經(jīng)理需要讓高層領(lǐng)導更加了解自己的項目，需要及時 準備的定期反饋和匯報項目進展，當出現(xiàn)資源問題時候需要有說服力的證據(jù)和數(shù)據(jù)，通過需要提前提出問題給高層領(lǐng)導進行協(xié)調(diào)預留時間。
項目沒有出現(xiàn)問題，往往高層領(lǐng)導認為項目運轉(zhuǎn)良好而不受重視，項目經(jīng)理簡單認為暴露了問題可能會使高層領(lǐng)導懷疑自己的管理水平，而實際隱藏問題本身，這往 往導致項目最終無法實現(xiàn)目標交付。因此勇于暴露項目自身問題，積極匯報高層領(lǐng)導，請求協(xié)調(diào)和資源是項目執(zhí)行中項目經(jīng)理溝通的一個重要方面。
3.項目產(chǎn)出物的最終用戶
用戶是重要的干系人，直接關(guān)系到項目成果能否創(chuàng)造最大效益。在項目啟動和確定范圍前期，充分的用戶需求調(diào)研是必不可少的，另外在項目執(zhí)行過程中可以分多個 迭代周期，每一個迭代周期都可以讓用戶參與進來反饋意見，及時糾正各種偏差，避免前期的缺陷泄漏導致后期過大的糾正成本。項目目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)是項目經(jīng)理 必須重點關(guān)注的，但項目說輸出的成果能否賺錢則顯得更加的重要，要使產(chǎn)品能創(chuàng)造價值則必須多考慮用戶的需求和反饋意見。如果在項目執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了一個 重要的用戶反饋需要變更項目范圍，在這種情況下項目經(jīng)理要勇于提出并找高層領(lǐng)導和贊助人協(xié)調(diào)資源，而不是置之不理的僅僅為了完成項目啟動制定的目標。
4.項目組成員
項目目標制定合理，高層領(lǐng)導也能夠保證項目資源，這個時候項目成功取決于項目經(jīng)理，但項目經(jīng)理必須清楚項目成功依靠的是整個項目團隊的共同努力。對每個項 目成員的性格特點和技能特長進行分析是很重要的，但之前需要先搞清楚項目能夠帶給項目成員什么以及項目成員能夠從項目中獲取哪些收益？知脈，財脈和人脈仍 然是三個重要的方面，需要根據(jù)各個項目成員不同的需求在這三個方面進行平衡。明白了這些才可能在后期的人力資源管理和角色崗位分工中給出較合理的安排。如 果項目經(jīng)理不管錢，項目成
員績效考核也不在項目經(jīng)理，在這種情況下項目經(jīng)理是很難對整個項目進行管理的，及時項目經(jīng)理有很強的個人領(lǐng)導力和權(quán)威。轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn