郭衛(wèi)東
2002年國土資源部出臺了《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規(guī)定》，預示著房地產行業(yè)開始進入市場化階段，給房地產開發(fā)企業(yè)帶來了更多的跨區(qū)域、多項目同步開發(fā)的機會。當時，對于大多數公司而言，都是開發(fā)單一項目，所有部門都圍繞著一個項目開展工作，駐場代表制盛行。經過近五年的發(fā)展，這些公司都陸續(xù)進入多項目同步開發(fā)階段。于是，多項目管理成為房地產開發(fā)企業(yè)管理層面臨的重大課題。
多項目同步開發(fā)面臨的主要問題
山東某開發(fā)企業(yè)成立于1993年，企業(yè)董事長和總經理出身于建筑設計專業(yè)，自信精于項目管理。初期，采取團隊作戰(zhàn)方式，公司上下都服務于同一個項目。經過十幾年積淀，在規(guī)劃設計、工程管理和成本控制等方面集聚了一批老資歷的專家，高工有十人左右。員工的能力更高了，經驗更豐富了，但是執(zhí)行力卻下降了。項目部僅負責現場管理，項目負責人不知道在哪些方面自己可以獨立決策，各部門間協調效率低，流程接口不清。原來一直靠總經理協調，現在無法兼顧所有項目。
北京某房地產企業(yè)一直采用充分授權型的項目管理模式，各開發(fā)項目都由一位副總經理任項目經理，項目部設有負責前期規(guī)劃、市政、預算和現場管理的專業(yè)人員，主要開發(fā)工作基本由項目部來完成。隨之帶來的問題是：資源和能力都掌握在個體身上，每個項目的風格、質量、進度都依賴于個體；職能和業(yè)務部門對項目部缺乏有效的監(jiān)督和指導。大家會說這是“張副總的風格”、“那是王副總的風格”。在進一步擴張的過程中，大家對于能否有效控制風險感到擔憂。
在同多家房地產開發(fā)公司交流過程中，都發(fā)現了類似的問題。歸納起來，房地產開發(fā)公司在面臨多項目管理局面時，主要存在以下四個方面的問題：
缺乏人才支撐。企業(yè)在進行多項目擴張過程中，往往感到項目管理人才的匱乏。人才成為制約企業(yè)項目擴張的關鍵因素。
缺乏清晰的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略指引著企業(yè)未來發(fā)展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，進而為確立企業(yè)管理理念和組織結構提供依據。當戰(zhàn)略缺失時，企業(yè)選擇管理模式是盲目的，這也是許多企業(yè)想學萬科和金地而毫無成效的原因。
組織結構僵化。在進入多項目管理階段后，很多企業(yè)仍然沿用創(chuàng)業(yè)階段的管理模式，并沒有相應地進行組織結構調整，沒有清晰地界定公司本部同區(qū)域公司、項目部之間的決策權限劃分，沒有搞清楚部門與項目部之間的監(jiān)控關系、考核關系。在職能型結構下，項目部在協調工作時難度加大，喪失效率；在充分授權的結構下，則又削弱了對項目部的指導和監(jiān)控能力，風險激增。
欠缺標準化的產品和規(guī)范的流程。一個項目就是一個產品，當產品沒有標準時，就很難確立管理目標；如果再沒有規(guī)范的流程，則每個項目都會隱藏著巨大的市場風險和管理風險。
解決項目管理問題的思路與方法
很多企業(yè)相信，向標桿企業(yè)學習是最佳的改進路徑。于是，大家爭相向萬科、金地學習，但往往無功而返。原因何在？因為無論是萬科，還是金地，其項目管理模式與組織結構都是同其戰(zhàn)略相適應的，同時，又與企業(yè)文化融為一體的。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式與組織結構、企業(yè)文化等三者之間是緊密關聯的，而不是孤立的。當企業(yè)脫離自己的戰(zhàn)略和文化來思考組織變革時，其結局無疑是失敗的。另一方面，企業(yè)都有自己的歷史，歷史形成既定的思維模式、管理方式與人才結構，組織變革必須考慮到歷史延續(xù)性。
因此，企業(yè)要想成功地進行多項目同步開發(fā)，避免管理失控，則需要從五個方面來思考和構建項目管理模式，調整組織結構。
基于清晰的戰(zhàn)略導向。首先，企業(yè)的產品強調標準化、快速復制，還是強調個性化、雕琢精品。前者，適宜集權，例如萬科；后者，則適宜