2006年，F(xiàn)orrester調(diào)查機構對全球1.1萬個用戶進行了問卷調(diào)查，了解目前用戶最主要的IT需求挑戰(zhàn)在哪里。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，CIO們面臨的問題主要集中在如何更好地管理IT項目以及如何將IT與業(yè)務融合的方面。
頭疼！大量的項目管理
CIO們到底對什么最頭疼？
調(diào)查顯示，排名第一位的問題是IT需求的不斷變化，已經(jīng)讓CIO難以控制。
對于那些企業(yè)運營效益不斷增長的企業(yè)來說，不斷擴張的IT需求讓CIO們“雙拳難敵四手”，對于很多項目的管理不再從容。
而那些效益不佳的企業(yè)更需要的是通過IT降低企業(yè)運營成本，這對于CIO來說，也是非常大的挑戰(zhàn)。
排名第二的問題是，IT部門與業(yè)務部門的分裂和溝通不暢，他們沒有共同的語言，需求也不一致，使得當IT部門為業(yè)務部門解決業(yè)務問題時遭遇了“雞同鴨講”的尷尬。
IT部門經(jīng)常的語言是，“這個服務器什么速度，交換機有多快”，基本圍繞著資產(chǎn)進行組織和表達，而業(yè)務部門對IT資產(chǎn)不熟悉，只是希望得到業(yè)務支持，比如E-mail系統(tǒng)要好用，OA系統(tǒng)別出問題等。
CIO還頭疼的話題是，如何在現(xiàn)有系統(tǒng)維護和新建項目之間保持平衡。
按照統(tǒng)計，2006年CIO們投資預算的投入比例是，34%用于新項目新倡議，而66%用于維護現(xiàn)有系統(tǒng)，而這些數(shù)字2007年將變化至33%、67%。
很顯然，所有CIO都必須解決的問題是，越來越多的項目到底怎么管理，怎么把每年有效的資金和資源留在更能發(fā)揮作用的地方，這就引入了IT投資組合管理的概念。
Forrester的高級分析市Jonathan Browne認為，新項目評估要建立起一致的模板，讓業(yè)務發(fā)展人員清楚每個項目的價值所在，從而進行管理，這樣也方便項目評估。
目前，這種統(tǒng)一的磨幽暗很多，比如Intel有業(yè)務價值指數(shù)，Cobit有價值研究院。“主要確保評估方式一致，業(yè)務模塊一致，就可以對每個項目進行評估，并根據(jù)評估結果確定對項目的投入力度?！?Jonathan Browne這樣說。
四個關鍵步驟
IT實現(xiàn)組合管理
Compuware IT投資組合管理資深咨詢顧問古家謹認為，需要企業(yè)需要通過集成的解決方案提高IT服務的效率，管理源自業(yè)務的IT需求和客戶滿意度，實時管孔IT投資的整個生命周期。
他認為，應該把所有對IT資源和服務都按照四個關鍵點進行組合管理。
首先是制定戰(zhàn)略性計劃時，必須對所有投資進行優(yōu)先排序?？梢酝ㄟ^定義關鍵業(yè)務標準，對所有IT投資進行衡量，比如資源配置、價值、風險等。轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
之后，對項目進行組合管理。根據(jù)優(yōu)先級排序項目之后，IT管理人員就可以對風險、回報和資金進行平衡，并基于此基礎做出決策，從而確保整個IT組合的平衡和與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。
然后是授權執(zhí)行階段。在這個階段，企業(yè)需要關鍵人員及他的權利，始終如一地確保每個階段都由正確的人進行審批，以確保對 IT 需求進行正確決策。
這些資源的調(diào)配首先是錢，在財務計劃層面，每個項目所需的資金投入以及目前的資金分配情況應該是可知的，利用財務分配作為所有需求的主要標準可使IT可與戰(zhàn)略計劃一致，并能更準確地預測服務交付所需的未來開銷和成本。
對于大多數(shù)用戶來說，業(yè)務部門也需要對IT部門項目的進展及所實現(xiàn)的目標進行跟蹤，這樣促使業(yè)務部門與IT部門進行充分的互動。
“其實，IT 投資組合管理可整體管理IT，最大限度實現(xiàn)整個組合的價值?！惫偶抑攺娬{(diào)，“不過，IT投資組合管理并非一蹴而就，也是一個動態(tài)的、不斷往復的過程?！?/SPAN>