從管理項目，到管理組合。從“怎么做”，到“做什么”。
錯誤的項目執(zhí)行得再好，仍舊是錯誤的。為了保證你所做的是正確的項目，你必須把項目與公司的整體戰(zhàn)略構想結合起來；項目組合管理（PPM）及其工具可以幫助你實現(xiàn)這一目標。
傳統(tǒng)項目管理強調怎么做項目，采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制。這是一種偏向于戰(zhàn)術性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標發(fā)生偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理則強調做什么項目，采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目。
必須證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合某個戰(zhàn)略的要求，這是每個公司都面臨的壓力，組合管理咨詢公司Fountain集團的執(zhí)行合伙人鮑德溫（John Baldwin）說，要做到這一點，除了組合管理，我看不出還有什么別的方法。在項目管理的演化過程中，最重要的進展就是組合管理。
數(shù)據(jù)是基礎的
為了有效地進行項目組合管理，企業(yè)需要相應的工具幫助高層管理人員互相合作，確定項目的優(yōu)先級別，在什么項目能使商業(yè)價值或投資回報最大化這個問題上形成一致意見。組合策略專家米勒（Jean Miller）說。
米勒說，一個專門的項目信息數(shù)據(jù)庫是項目組合管理的基礎，項目經(jīng)理可以方便地用它搜索、維護信息，以便在整個企業(yè)范圍內(nèi)進行項目論證、資源分配和戰(zhàn)略協(xié)調時做出明智的決策（參見副欄《項目組合管理工具清單》）。
事實上，項目組合管理的關鍵是讓項目經(jīng)理與首席信息官緊密合作。董事會在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時常常得不到項目信息。你得有恰當?shù)臄?shù)據(jù)，它決定了你是否了解自己的資源，管理軟件公司PlanView的首席執(zhí)行官德賓（Pat Durbin）說，作為管理人員，沒有來自基層的、高質量的數(shù)據(jù)，你無法進行項目組合管理。你必須把項目集中到一塊兒，審核項目并決定其優(yōu)先次序。你必須明智地使用資源，掌握和分享知識，并且重復使用知識。
米勒認為項目組合管理是一個連續(xù)的、由四個階段組成的過程，首先是確定一組項目并且搜集數(shù)據(jù)，為第二階段的項目分析和選擇提供支持。第三個階段是協(xié)調---取消重復性項目、平衡資源、降低風險，然后是第四階段：管理所有的項目，啟動新的項目，然后重新開始流程。
溝通是必要的
組合管理使企業(yè)文化發(fā)生重大轉變，組織要對員工進行反復教育，而不能回避這個問題。有些溝通我們可能認為是老生常談，但絕對有必要，可以闡明我們想要做什么，為什么要這么做。翰威特公司（Hewitt Associates）的項目組合經(jīng)理凱斯特（Julie Kester）說。
當項目組合管理中止一個項目的時侯，你甚至要進行更多的溝通。人們把自己與項目聯(lián)系起來，如果項目被提前終止，他們會有挫折感，咨詢公司Program Navigators負責規(guī)劃管理的副總裁韋德納（Steve Weidner）說，但企業(yè)應該告訴他們，中止一個失敗項目也是一種成功。如果管理層有勇氣將資源重新分配給更需要的項目，那么人們所從事的都將是最好的項目。這是一種雙贏。
盡管如此，BNY清算服務公司負責技術解決方案的副總裁羅森斯托克（Christion Rosenstock）承認，重新分配資源是一項艱巨的工作。他說，當IT治理委員會要求做出改變時，它將要求下達給資源經(jīng)理，資源經(jīng)理再對進度和任務分派做出調整。但IT項目經(jīng)理一開始拒絕接受這一過程，因為他們的有些權力被奪走了，但是現(xiàn)在他們擁護這種做法。這是一種保護機制，羅森斯托克說，由于我們不是直接為項目