IT項目特點
IT項目以其實施的低成功率越來越引起大家的關注：到底是什么原因引起IT項目的失敗?原因有很多，但其中一個重要的原因就是汀項
項目本身的特點所引起的，那就是汀項目需求往往不夠清晰、項目實施過程的隱蔽性、項目可交付物的抽象性。正是IT項目的這些特征，使得汀項目從前期論證到中期實施都體現(xiàn)出“摸著石頭過河”的特點。很多汀項目在實施的過程中都會體現(xiàn)出需求頻繁變更、工期緊張、質(zhì)量低劣等特點，造成的后果是實施IT項目的團隊成員加班加點、疲于奔命；服務提供方的老板救火頻頻；而最要命的是客戶方不滿意程度一直在上升……。一個項目下來，簡直是幾敗俱傷，沒有任何一方對項目的結(jié)果感到滿意。究其原因，很大程度上就是項目前期的論證工作不充分。簡單地講，就是做了不該做的項目。項目還沒有真正啟動時，就注定要成為一個失敗的項目，后續(xù)階段即使投入再多，也乏回天之力。
“百人現(xiàn)象” 中國目前的IT行業(yè)是所謂的“買方市場”，IT企業(yè)往往為了幾十萬元的訂單都打得頭破血流，更不用說百萬元、千萬元的大單了，其中的“殺手锏”就是價格戰(zhàn)。假如企業(yè)不能在項目前期進行充分論證，就盲目參加招投標，過分樂觀地沉醉于“又簽下一筆大單”的盲目喜悅中，最后的結(jié)果就相當危險了，其中就有一個發(fā)人深省的“百人現(xiàn)象”。筆者有機會接觸了國內(nèi)IT行業(yè)的許多公司，對許多尚處于快速成長期的IT公司來講，規(guī)模達到百人左右、年營業(yè)額達到千萬元數(shù)量級是公司管理層孜孜以求的目標。殊不知，這正是一個危險地帶。對于規(guī)模較小的汀企業(yè)來講，比如三四十人的規(guī)模，拿到一個千萬元的大單幾乎是天上掉餡餅的事情。而如果到了百人規(guī)模左右，則獲得這樣訂單的機會就會有，不幸的是，這種項目在很多情況下卻演變?yōu)椤按呙椖俊?因為項目成本過高，公司入不敷出，只能艱難度日，許多公司正是被這些“催命項目”逼上了絕路。
怎樣才能盡可能避免這種情況?那就是量力而行，做自己能做的事情。但正如前面所討論的汀項目的特點，汀項目很多時候(尤其是前期)都是看不見、摸不著的，怎樣能夠在項目前期就清晰地得出做與不做一個項目的理由呢?筆者試圖通過介紹業(yè)界的一種量化論證方法，以期拋磚引玉，共同探討降低IT項目風險的方法。
是否去投標
對于很多汀項目來說，做或不做有時看起來很難判斷，尤其是角色和職責可能都會對最后形成的結(jié)果產(chǎn)生影響。單純從銷售的角度看，可能會覺得做項目多多益善，通常銷售的提成與項目的簽約額成正比；而財務可能比較關注項目盈利的狀況如何；技術可能會關心有沒有實現(xiàn)不了的技術障礙或者是不是技術含量過低等。下面所示的某IT公司的兩維分析法是投標前可行性分析方法的一種。通過這種兩維分析，可以相對量化、直觀地去判斷要不要去參加一個項目的招投標。
1．風險和機會總評價
如下頁圖所示，兩維分析法分別從做項目所面臨的風險和機會兩個角度去分析是否去參加一個項目的招投標活動。
風險和機會的分布值均設定為0到100，所以整個平面被分為四個區(qū)域：分別是第1區(qū)(低風險低回報)、第Ⅱ(高風險低回報)、第Ⅲ區(qū)(高風險高回報)和第Ⅳ區(qū)(低風險高回報)。從理論上講，大家都傾向于選擇位于第Ⅳ區(qū)的項目(低風險高回報)。但是在市場競爭的前提下，這種情況不太可能出現(xiàn)，倒是更多地會集中于其他幾個區(qū)域。如圖所示，兇代表對一個潛在項目評價后它的具體位置，從圖上可以看到它位于第111區(qū)(高風險高回報)。此時應該認定去參加此項目的招投標嗎?通常的情況是組織要根據(jù)自己的歷史經(jīng)驗去判斷。例如圖中所示的曲線將整個區(qū)域劃分為兩部分，曲線上半部分意味著組織可以參加招投標；而曲線下半部分則意味著最好放棄。通過這