1、前言

　　項目管理承包（Project Management Contract/Contractor，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、 選擇EPC承包商及設計、采購、施工過程進行全過程管理。在這種項目管理模式下，業(yè)主方面僅需對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來進行。由于管理承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進行設計優(yōu)化和技術經(jīng)濟比較，從而達到項目壽命期成本最低；在完成基礎設計后，通過合適的方式招標，可以加快工程建設的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益。

　　但是我們應清醒地看到，要充分地發(fā)揮這種管理模式的優(yōu)勢，必須確保各方都嚴格按照合同履約。如果業(yè)主過份干預項目管理承包商的工作，擅自更改或變更工程項目，不及時支付工程款；或者項目管理承包商不能按照合同約定完成施工工作，都會影響整個項目的進度或費用，導致項目管理承包這種模式優(yōu)勢的喪失，甚至項目的失敗。由此可見，PMC模式對履約信用具有高度依賴性，因此，確保各方能夠按照合同履約，是保證PMC順利實施的關鍵因素。

　　目前發(fā)達的市場經(jīng)濟國家通常采用工程保證擔保來回避合同風險，這種風險回避的形式在我國采用的還很少，而且由于我國特有的國情，無法直接照搬國外現(xiàn)有的模式。本文結合我國國情，重點研究針對PMC項目管理模式，如何采用工程保證擔保來回避合同風險。

2、PMC管理模式的合同關系

　　在PMC項目管理模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構成一定的關系。其中，業(yè)主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關系，項目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。
　
　　通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風險激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔風險。其中PMC承擔以下風險：工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現(xiàn)金流量目標。業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔技術風險、經(jīng)濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。

3、PMC管理模式中存在的合同信用風險
　
　　上述合同安排在業(yè)主、管理承包商和施工承包商之間合理地分配了工程風險，達到了雙贏的效果。但是，由于我國長期實行計劃經(jīng)濟管理體制，合同主體的履約意識普遍薄弱、合同管理水平較低，存大較大的合同風險。

　　3.1　業(yè)主違約

　　長期以來我國的建設市場為買方市場，因此往往有些業(yè)主利用其優(yōu)勢地位隨意肢解工程，或強行指定分包人和材料供應商，無理壓價、要求墊資及拖欠承包方工程款，嚴重擾亂建設市場。

　　3.2　管理承包商違約

　　PMC的優(yōu)勢是靠管理承包商在工程的各人階段進行優(yōu)化管理獲得的，如果項目管理承包商的業(yè)務水平低，管理協(xié)調(diào)不利，PMC的優(yōu)勢就變成了劣勢；或者管理人員缺乏職業(yè)道德，不能抵制一些非法人員的拉攏，為他人牟取不正當利益大開方便之門，也會嚴重損害業(yè)主的利益。

　　3.3　施工承包商違約

　　目前，建筑企業(yè)違反規(guī)定轉包工程、出借證照、允許掛靠的現(xiàn)象屢禁不止，致使許多工程是由沒有相應資質的企業(yè)完成，工程質量沒有保證；另外，承包商為了承攬業(yè)務，往往惡性競爭，低價中標；導致在實際工程建設中偷工減料、粗制濫造、弄虛作假、拖延工期、延付工人工資、拖欠供應商貨款、逃避保修責任等現(xiàn)象也時有發(fā)生，嚴重損害了業(yè)主的利益。

　　總之，工程項目從啟動到完成，其間涉及業(yè)主、承

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