項目計劃的重要性是質(zhì)毋庸贅述的，而在我們的項目中，它究竟又起了什么樣的作用呢？

談到項目計劃，不得不從計劃編制的依據(jù)說起。以我自己的理解來看，項目計劃誕生的簡要流程應(yīng)該是：

根據(jù)RFQ/RFP編制整體的項目規(guī)劃，在項目規(guī)劃中對于項目做出明確的定義。項目的定義包括：目標(biāo)、范圍描述、進度要求、項目階段定義、關(guān)鍵任務(wù)及里程碑等。
參照項目規(guī)劃中的進度要求，對項目的整體目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)進行工作分解，生成WBS。
依據(jù)WBS編制項目整體計劃，在計劃中加入人力資源、工具、設(shè)備等信息。當(dāng)然，還需要定義項目日歷，資源費率等相關(guān)數(shù)據(jù)。

從整體計劃中派生滾動計劃，滾動計劃可以根據(jù)經(jīng)驗和實際要求定義為W/W+n的周計劃。W相對固定，W+n根據(jù)W的執(zhí)行情況適當(dāng)調(diào)整。接下來就是計劃的執(zhí)行了，如果一切順利，你會實施一個成功的項目。

可是，事實是這樣嗎？！有緣看到這些文字的朋友們，你們是在Enjoy這樣的一個過程嗎？不幸的是我看到的很多項目并不如此。

不知下面的場景大家是不是有所經(jīng)歷，

Sales為了拿下單子，不切實際的答應(yīng)客戶的“無理”要求，包括范圍、交付期等。負責(zé)實施的PM在接收項目后，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)根本不能在期限內(nèi)達成，甚至無法達成。PM以及項目團隊中的其他成員開始埋怨Sales沒有事先與他們進行充分的溝通。雖然在項目前期，PM或其他負責(zé)項目交付的人員，可能有機會與客戶進行溝通，但如大家所知，他們和客戶的意見在大多數(shù)情況下不是能夠達到完全一致的。差異總會存在，或多或少。當(dāng)客戶堅持的情況下，決策的天平會傾向哪邊呢？最后，PM被迫接受錯誤的決定，去實現(xiàn)客戶的“夢”。一旦項目開工，項目經(jīng)理只有強忍著心中的酸痛，做著自己都不相信的項目計劃，去迎接更猛烈的暴風(fēng)雨。

在這種情況下，項目經(jīng)理如果不能通過有效溝通說服客戶和老板，切合實際的編制項目計劃并付諸實施，項目前景堪憂。

Tip:把問題說出來，并設(shè)法解決。早期的時候，你可能會很痛苦，可是如果把問題捂到后期，項目會死，你也會死，而且你死的比項目更難看。

寫完上面的片段，發(fā)散地想到項目計劃編制中項目經(jīng)理自身的問題。一個簡單的例子，很多項目經(jīng)理都會用MS Project來編制項目計劃，卻不肯花時間多學(xué)一些項目管理的方法論和軟件使用的知識。把Project當(dāng)Excel來用，只簡單的編制任務(wù)列表和進度計劃，不定義里程碑，不定義前置任務(wù)，不創(chuàng)建基準(zhǔn)計劃。真不知道他們?nèi)绾卫霉ぞ邔椖孔龅接行У母櫤涂刂啤Ｏ旅媸且粋€令人發(fā)指的Grant圖，供大家參考。

最后，把自己對于計劃編制的一些理解分享給朋友們，希望有所幫助。

以目標(biāo)為導(dǎo)向，認(rèn)真進行工作分解；
計劃是為了實施服務(wù)的，不要為了計劃做計劃；
充分溝通，編制切實可行的計劃；
注意對于計劃的跟蹤和調(diào)整，創(chuàng)建基準(zhǔn)是必要的。
注意積累經(jīng)驗，計劃的編制離不了經(jīng)驗

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