很多公司的項目經(jīng)理經(jīng)常會問，項目經(jīng)理的工作到底從什么時候開始？項目經(jīng)理是否應(yīng)該參與合同簽定之前的工作，如項目建議書的編寫、合同談判等？有時我們也會聽到這樣的抱怨：合同簽定了，實施都要開始了，可是作為被委派的項目經(jīng)理，對于項目背景、客戶信息還一無所知，更不知道項目對公司的重要程度。當他們蔓延生疏地翻看合同的時候，又可能會驚奇地發(fā)現(xiàn)合同中承諾的有些事情根本就不可能實現(xiàn)。
項目還未開始，就先變更計劃
一位項目經(jīng)理曾經(jīng)這樣談起過他的經(jīng)歷，他在某個IT設(shè)備制造公司擔任項目經(jīng)理時，他們的銷售合同中經(jīng)常會包含關(guān)于項目實施進度方面的承諾。合同簽定的時候，客戶可能處于穩(wěn)妥的目的，對進度要求總是寸步不讓。合同中有時候會承諾在合同簽定之后的1個月內(nèi)整個系統(tǒng)交付使用。而根據(jù)公司的項目經(jīng)驗，從設(shè)計方案編寫、方案一輪輪的會審、到訂貨、收貨、安裝、調(diào)試等一系列的工作最起碼也得三個月的時間。而后來項目經(jīng)理通過和客戶了解又發(fā)現(xiàn)，客戶方面需要準備的現(xiàn)場環(huán)境遠遠不可能在一個月內(nèi)準備就緒，譬如：選擇哪家電信運營商來提供外線介入還沒有決定，新增的設(shè)備要放置在何處也沒有最終確定……在這種情形下，項目經(jīng)理在被正式任命之后的首要事情就是分析實際情況，去勸說客戶同意修改合同中關(guān)于項目實施進度計劃的部分內(nèi)容，簽定第一份項目變更文件。
項目注定失敗
還有一位項目經(jīng)理在接手一個項目后，馬上翻閱了合同，他發(fā)現(xiàn)某一種新功能在合同中占據(jù)閃光的位置，并承諾客戶在即將來臨的某個重要節(jié)日上可以調(diào)試完畢并做公眾演示。而項目經(jīng)理當時清楚地知道這項公司力推的新功能，正在某地做第二次的現(xiàn)場測試，樂觀地估計也至少需要3個月的時間才能完成各項測試。這種不切實際的關(guān)于項目的承諾，使得項目經(jīng)理從接手項目的第一天起就處于被動的境地。他需要對別人的承諾負責，需要在以后漫長的項目實施過程中，為別人的失誤遭受譴責。像許多項目經(jīng)理在總結(jié)他們項目失敗的教訓(xùn)時說的那樣，“項目目標本身不可能實現(xiàn)。朝著這樣一個不可實現(xiàn)的目標努力，即使再辛苦，也只能注定失敗?！?BR>
項目經(jīng)理是否參與合同簽定之間的活動
雖然不同的的公司會根據(jù)自身的特點對項目經(jīng)理的職責進行不同的定義。但是根據(jù)PMI的《項目經(jīng)理知識體系指南》及對項目管理專業(yè)人員技能的要求可以看出，項目竟的優(yōu)勢更加集中在對項目的計劃和實施上面。而合同簽定之前的的主要工作著重于客戶關(guān)系管理、市場分析、商務(wù)管理、合同談判等方面，這些并非項目經(jīng)理的強勢所在。
比較合適的方式是：
合同簽定之前的工作由銷售經(jīng)理主導(dǎo)，由商務(wù)經(jīng)理、技術(shù)支持、項目經(jīng)理等相關(guān)人員配合來完成；
項目經(jīng)理負責從合同簽定起，按照合同實施客戶項目，并得到客戶驗收這一過程中所包含的工作；
項目實施結(jié)束、項目產(chǎn)品正式交付客戶之后，對于項目產(chǎn)品的支持服務(wù)則交給專門的客戶服務(wù)團隊完成。
項目經(jīng)理是否參與合同簽定之前的活動，取決于這種參與是否能對客戶合同的成功簽定和客戶項目的成功實施提供幫助。
項目經(jīng)理參與售前活動的主要意義在于準確了解和把握客戶需求，盡早建立客戶關(guān)系，為項目實施做充分的鋪墊。另外項目經(jīng)理根據(jù)客戶需求和預(yù)計的項目實施的客觀條件，對項目中潛在的風險進行評估，對項目精度、項目技術(shù)可行性、項目成本估算等提出建議，在商務(wù)談判和合同簽定的過程中為銷售經(jīng)理提供依據(jù)。
項目經(jīng)理在售前階段的主要項目管理活動
在售前支持階段，主要的項目管理活動包括：
了解項目背景，參與項目技術(shù)方案的可行性評估；
估算項目成本，為項目保價提出依據(jù)；
根據(jù)項目方案和客戶要求估算項目進度；
根據(jù)經(jīng)驗和項目具體情況，評估項目中潛在的實施風險；
參與商務(wù)談判，為銷售經(jīng)理提供支持。(來源:中國管理傳播網(wǎng))
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