項目是公司利潤的來源，通過公司級項目組合管理，達到公司整體項目有序開展和提高項目成功率。項目群管理是公司級重要的管理要素，因為項目群是公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的載體有些公司，在某一時間點同時運行幾十個項目，面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。。
就單個項目管理，一些企業(yè)還有方法和機制，因為一些重點項目，畢竟配備了最強有力的項目經(jīng)理和項目核心成員，甚至是公司副總級別的領導親身做項目經(jīng)理，一呼百應。但是項目群管理方式上，許多企業(yè)是有待改進的，因為其他項目經(jīng)理獲得資源困難，跨部門協(xié)助一再碰壁。
華為公司在IPD咨詢后，建立了真正的跨部門項目機制，但目前組織級項目管理上還在逐步優(yōu)化。2014年3月輪值CEO郭平在項目經(jīng)理峰會“The Age of Project Manager”上說：“向以項目為中心轉(zhuǎn)變是一個漸進的過程，我們要用3-5年的時間，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繛橹?、功能部門為輔的強矩陣結(jié)構(gòu)?！?/span>
我們經(jīng)過近十年來調(diào)研診斷中國大陸五百多家科技企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在項目群管理方面主要存在以下問題：
一、公司缺失項目組合管理機制
總是就單個項目進行立項決策評審，在一個時間段總是同時啟動太多項目，資源緊張，項目經(jīng)理之間相互搶奪資源，公司的項目群管理處于混亂狀態(tài)。強勢的項目經(jīng)理整天叫著缺資源，占領了公司的優(yōu)勢資源，其它項目一再延期。因為這種強勢的項目經(jīng)理，往往是公司的職能領導。
二、項目成功率低
由于要在項目過程中澄清許多客戶的問題，甚至不斷變更需求，項目計劃與控制機制失效，研發(fā)項目市場成功比例低。郭富才顧問舉例說：佛山一個家電控制器生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)人員也就是一百人左右，一年啟動上千個項目，但市場成功率不到百分之二十，大部分項目要么死在公司內(nèi)部，要么死在市場上。
三、缺失項目群管理的中樞機構(gòu)
缺失項目管理辦公室PMO，各項目各自為政，各項目使用不同的管理流程、使用不同的語言，技術(shù)平臺項目與產(chǎn)品項目方向不一致，提前開發(fā)的技術(shù)要素不能為產(chǎn)品項目所使用。有些公司雖然設置了項目管理辦公室，但層次不高，往往設置在研發(fā)中心內(nèi)部，而不是在公司層面設計項目管理辦公室。
四、公司缺失一支職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍
一些公司不著重培養(yǎng)項目經(jīng)理，不把項目經(jīng)理當作公司的正常崗位，讓設計主管做項目經(jīng)理，由于公司職能式的管理模式，跨出部門溝通困難，項目管理形同虛設。
一些企業(yè)缺失項目經(jīng)理的職業(yè)通道，員工們不愿意做項目經(jīng)理。即使做了項目經(jīng)理，由于職責不清晰，授權(quán)不明確，項目經(jīng)理開展工作困難。
五、公司級統(tǒng)一的項目管理機制缺失
一些公司，幾十個項目，各項目管理模式天馬行空，各自自有管理模式，項目之間交流各說各的話，在公司層面不能形成統(tǒng)一的項目管理模式，匯報點、評審點不統(tǒng)一。
六、公司高層管理者不能及時了解整體項目進展情況
目前有幾十個項目在運作，但不能掌握項目宏觀，只是看到單個項目的匯報信息。甚至有公司總經(jīng)理說：“我們的項目，正如一個黑箱子，需求扔進去以后就遙遙無期，好不容易等到某一天要出場了，才知道是魔鬼還是天使?！?/span>
七、項目之間信息閉塞
不能共享一些經(jīng)驗教訓，同樣失敗案例在不同項目之間重復發(fā)生。
設計成果各自項目封閉起來，