自20世紀90年代以來.我國建筑企業(yè)實行的工程項目內(nèi)部承包制就是項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的典型反映。盡管現(xiàn)在有的公司實行了項目集成化管理，但是大多數(shù)還停留在單個項目的縱向集成上，范圍很有限，對項目的橫向集成較少。如何同時管好多個項目，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，是當前建筑企業(yè)面臨的一個關鍵問題。
面對嚴峻的市場競爭和快速變化的節(jié)奏?，F(xiàn)在許多企業(yè)都趨向“項目化”。一個“項目型”的企業(yè)，在同一時間管理多個項目，已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象。但是，從項目管理的角度來看，我國的建筑企業(yè)還停留在對單個項目孤立、隔離的傳統(tǒng)管理模式上，即無法保證項目與項目之間的有機聯(lián)系，也無法保證項目目標的實現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標的同步。
信息技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展大大改變了傳統(tǒng)的管理模式。使多項目復雜系統(tǒng)的有效管理成為了可能。主要有兩種理論和方法：一是項目組合管理，另一種是項目群管理。前者主要針對多個相關或不相關的項目投資組合管理，后者主要針對多個具有一定關聯(lián)或共同戰(zhàn)略目標的項目統(tǒng)一管理。
項目群管理。即在管理一組具有共同戰(zhàn)略目標的項目過程中，把這些項目當做一個項目群，使得組織能夠從此項目群所提供的變化或成果中獲得收益。也就是說，項目群管理通過對具有共同戰(zhàn)略目標的多個項且進行整合管理而獲得比單個項目之和更大收益的一種管理方式。對項目群的管理，是一個如何實現(xiàn)“1+1>2”的問題。針對單個項目，企業(yè)不可能都配備一個項目班子。因此，協(xié)調企業(yè)資源的管理水平直接關系到企業(yè)效益的好壞，企業(yè)經(jīng)營的成敗也越來越依賴于企業(yè)所擁有的資源之間的協(xié)同運作。合理地規(guī)劃企業(yè)資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發(fā)揮協(xié)同效應、產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟。是項目收益最大化的關鍵。顯然，加強多項目之問的協(xié)同，是項目群管理的關鍵問題。協(xié)同是項目群管理的本質。因此，本文基于協(xié)同思想，站在企業(yè)的層面，建立項目群協(xié)同管理模型，從協(xié)同的角度對項目群運行機制進行探索性研究。
在項目群管理中。主要有兩個問題：一是項目之間為了共同的戰(zhàn)略目標而聯(lián)合成一個項目群，但如何去建立共同體的問題：二是聯(lián)合效益比單個項目的效益之和大，但如何去實現(xiàn)的問題。1965年H.伊戈爾.安索夫(H.igorre.Ansoff)在《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了協(xié)同的概念。從管理的角度，他借用投資收益率(ROI)確立了“協(xié)同”的經(jīng)濟學含義，即協(xié)同表達了1+1>2的理念，也即企業(yè)的整體價值大于企業(yè)各獨立組成部分價值的簡單總和。20世紀70年代，哈肯把“協(xié)同”理念加以明確，并建立了一門新的學科——“協(xié)同學”。從自然的角度，哈肯把“協(xié)同”定義為：系統(tǒng)的各部分之間相互協(xié)作。使整個系統(tǒng)形成微觀個體層次所不存在的新質的結構和特征。Robert Hargrove(1998)認為，“協(xié)同”是具有共同目標的人們之間的特別聯(lián)合，建立共同理解并創(chuàng)建新的目標。根據(jù)各個學者的定義，可以看出協(xié)同在項目群管理中的運用就是去營造一種協(xié)同環(huán)境.在組織中構建一種聯(lián)系緊密、目標同一、資源整合的系統(tǒng)結構。
筆者認為項目群協(xié)同管理就是連接組織內(nèi)各個部門或人員.整合組織內(nèi)部的知識資源。協(xié)調組織內(nèi)部各個系統(tǒng).使其保持目標明確、協(xié)調一致，促進項目群目標的實現(xiàn)，并使項目管理的各個環(huán)節(jié)都能以整體效益最大化的方式去運作。因此，可以看出協(xié)同對于項目群或項目來說，是非常重要的.原因主要有以下幾點：
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