一份針對750家跨國企業(yè)的調(diào)查顯示，有42%的公司設(shè)有PMO團隊，但其中有超過4成的公司認(rèn)為PMO所發(fā)揮的效果不盡人意；而剩余半數(shù)的公司認(rèn)為PMO做的還不錯，但其PMO的影響力也嚴(yán)重局限在公司的某個或某幾個部門之中，很難對整個組織產(chǎn)生積極的作用。
與調(diào)查結(jié)果相對的，如果PMO能夠從服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略價值的角度出發(fā)，并建立能夠貫穿企業(yè)各部門的PMO管理方式，其作用和影響力都會大大提升。如今PMO的概念已經(jīng)被許多項目制企業(yè)所熟知和接受，但是在相當(dāng)多的公司當(dāng)中，PMO團隊不能服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略價值、缺少影響力、缺少高層支持等現(xiàn)象也非常多見。
一、PMO不該被局限在部門中
PMO影響力有限的原因在于PMO大多存在于部門中，例如公司IT部門或者工程部門在某一時間段內(nèi)運作某個內(nèi)部項目，管理層希望能對該項目進展有所把控時，就會在部門內(nèi)部設(shè)立一個PMO團隊。項目結(jié)束后PMO隨之解散，毫無生命力可言。
但是，對于追求高效，追求公司戰(zhàn)略價值實現(xiàn)的公司，PMO必須以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。站在公司戰(zhàn)略角度的PMO，在評估項目優(yōu)先度、資源分配和人員調(diào)整時會時刻謹(jǐn)記實現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值這一中心目的，從而更容易得到公司高層管理者的支持。正因為如此，PMO才能夠得到充分的授權(quán)，最終達(dá)到對公司的項目進行統(tǒng)一化、規(guī)范化管理的最終目的。
二、從戰(zhàn)略價值出發(fā)建立PMO時，需要準(zhǔn)備的工作
設(shè)定好跟高層管理者的匯報體系，做好項目管理可視化的準(zhǔn)備工作。
設(shè)定好包括高層管理者的審批權(quán)限及審批流程。
以“卓越項目管理”為目標(biāo)，建立組織項目數(shù)據(jù)庫和項目管理能力框架，在努力提升自身管理能力的同時，努力提高項目經(jīng)理及其團隊的管理能力。
定位錯誤的PMO，在面對跨部門、跨地域、跨級別的項目時，往往影響力有限，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。而站在公司戰(zhàn)略級PMO能夠掌控全局，協(xié)調(diào)優(yōu)先順序和資源投入，使其與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值。
三、定位正確的PMO會帶來什么
根據(jù)公司戰(zhàn)略而組建的PMO可以達(dá)成如下效果：
1. 預(yù)算管理
運用全局視野，客觀公正地編制預(yù)算，避免單個項目不切實際的預(yù)算要求。
2. 品質(zhì)管理
把握全公司項目的整體品質(zhì)，避免項目品質(zhì)依存于項目經(jīng)理的個人能力。
3. 資源管理
完善項目經(jīng)理的能力培養(yǎng)，按照對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的優(yōu)先度分配資源。
4. 風(fēng)險管理
對風(fēng)險進行統(tǒng)一的預(yù)測和管理，能夠及時的更新信息并讓關(guān)聯(lián)方協(xié)作對應(yīng)，也有利于讓管理層了解各項目的現(xiàn)狀和潛在風(fēng)險，而非模糊認(rèn)知。
5. 效率提升
通過項目之間的協(xié)調(diào)和信息、資源互通，提升項目成員的效率和利用率。