能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題。
在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，有條件的項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，關(guān)鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。可概括為“沒事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。
一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)(如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等)不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。
1、項目成本基礎(chǔ)
項目管理的精髓是必須在規(guī)格(Specification)、成本(Cost、Resource)和進度(Schedule)之間取得平衡。而目前國內(nèi)的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。直白地說，項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項目失敗的責(zé)任。上級經(jīng)理成了項目經(jīng)理。
不建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，就無從實現(xiàn)項目的成本管理，就不會有真正的項目管理。
2、項目管理制度
規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。產(chǎn)生的過程應(yīng)是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實貫徹。
國內(nèi)目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理;或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。
3、專業(yè)服務(wù)組織
國際上的企業(yè)級應(yīng)用軟件的開發(fā)組織，基本上分為產(chǎn)品研發(fā)和專業(yè)服務(wù)兩類。國內(nèi)由于市場成熟度低等原因，多以直接面向客戶需求的項目型開發(fā)為主，應(yīng)屬專業(yè)服務(wù)型的技術(shù)組織結(jié)構(gòu)。
目前國內(nèi)的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產(chǎn)品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)方向;二是基本采取層次性的業(yè)務(wù)管理性組織結(jié)構(gòu)，而缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理(諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質(zhì)量監(jiān)控等)的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu);三是缺乏縱向?qū)I(yè)深度的設(shè)計和結(jié)構(gòu)。
專業(yè)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差距，使專業(yè)服務(wù)部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng);售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險;項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能將運營(Operation)監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。
4、項目計劃
項目計劃是項目經(jīng)理實