隨著信息化對業(yè)務支撐作用的日益凸顯，信息系統(tǒng)與通信網絡必將成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與運營管控的重要武器，企業(yè)的IT投資將逐年增長，信息化建設項目數量持續(xù)增多。我國的企業(yè)IT部門將更多地面對多個項目并行的情況。單個IT項目管理難，多個項目并行管理更難。一方面使得企業(yè)信息化水平大幅度提升，另一方面也將給企業(yè)的IT部門帶來巨大的項目管理壓力。
IT部門要從組織、流程、制度、考核以及工具五個方面開展體系化的改進、優(yōu)化，從而使得各類并行的IT項目在組織完善、制度健全、流程優(yōu)化、考核有度、系統(tǒng)高效的環(huán)境中穩(wěn)步推進。企業(yè)的IT部門在對并行的多個項目進行管理時，要從組織、流程、制度、考核和工具五個方面開展體系化的改進、優(yōu)化，從而使得各類IT項目在組織完善、制度健全、流程優(yōu)化、考核有度、系統(tǒng)高效的環(huán)境中穩(wěn)步推進。其中，關鍵是抓好以下三個抓手。
1、構建矩陣型組織架構
構建矩陣型組織架構，明確項目內部職責與項目間責任關系，是高效項目管理的根基。
有調查顯示，很多企業(yè)的IT部門在進行多項目并行管理時，經常采取設置虛擬項目管理辦公室(PMO)的方法，根據項目性質不同，將IT部門人員分配到多個項目組，并指派具體項目負責人。采用這種方法，僅僅能解決項目分工責任制的問題，卻忽視了各項目間密切的關聯關系。比如說，網絡擴容項目中的技術需求(如各系統(tǒng)帶寬容量、網絡承載用戶數等)可能來自ERP、OA系統(tǒng)等建設項目，信息安全項目中的RTO、RPO指標也要依據軟件系統(tǒng)項目要求而定。
因此，IT部門應該建立矩陣型的項目組織架構，在落實各項目負責人的基礎上，進一步明確項目間的關聯關系。
矩陣式項目組織架構的建設，最重要的是明確各項目組的工作職責與項目組間的責任。為防止“責任真空”的出現，在組織職責定義中，一方面要明確內部責任分工與各崗位工作內容，另一方面要定義外部職責，即為保證其他項目正常開展而要做好的工作。比如說，ERP項目組不但要明確籌建工作任務分工、實施進度監(jiān)控責任要求等具體內部職責，還要定義對網絡項目、安全項目外部支持工作責任內容(如進一步明確編制網絡技術指標需求書、提出安全防御要求建議等工作責任)。
2、制定制度體系和項目流程
要以制度、流程、考核為重要抓手，實現項目管理合規(guī)、可控。
在健全的項目組織架構下，能夠驅動項目規(guī)范執(zhí)行的是嚴明的制度體系與高效的項目流程。企業(yè)IT部門在進行大規(guī)模信息化項目建設之初就應該建立完善的項目管理制度與技術標準，進而規(guī)范未來項目的有序開展。
大量案例表明，企業(yè)在缺乏技術標準情況下匆匆上馬項目，極易造成系統(tǒng)開發(fā)技術復雜化，信息孤島，以及IT投資重復等問題發(fā)生，給后期的IT運維工作帶來無盡的苦難。同樣，如果沒有嚴明的制度、流程作為約束，IT項目往往會出現工作無序、檢查無規(guī)、進度失控等問題，嚴重影響項目最終質量。
項目績效考核是量度項目制度與流程執(zhí)行效果的最好方法。IT部門可以通過建立科學、合理的考核指標體系，對項目工作進行量化評價，同時在考核中檢查并發(fā)現潛在的問題。因此，如何構建科學的考核體系是企業(yè)IT部門項目管理中重點工作之一。
IT項目制度標準應包含技術標準規(guī)范