2002年，Golden加入InsuranceHouse公司時他的任務很明確。就是找準PMO在公司中的合適位置，從而使IT——這個公司內三大業(yè)務都需要共享的服務，可以幫助各項工作走上一個更好的發(fā)展軌道。受Progressive Casualty Insurance和Geico這樣的公司影響，保險業(yè)務已經(jīng)開始借助網(wǎng)絡。盡管Insurance House公司此后的年收入上升到了5500萬美元，可還是有很多事要做。
PMO(項目管理辦公室)可以為你做什么?Insurance House公司，這個擁有1.35億美元資產(chǎn)的保險承運人和經(jīng)銷商創(chuàng)建了一個PMO，由它來領導公司耗資300萬美元的IT平臺現(xiàn)代化項目。這種新的技術設施使該公司收入翻了一番，IT部門也擺脫了在公司主管辦公室得不到重視的境況，變成了一個有價值的部門。
“我們用一種新的方式將該技術系統(tǒng)引入InsuranceHouse公司”，RobertGolden說，在2007年成功地改造了公司的IT基礎設施后，他從PMO主管晉升為公司的CIO。“我們變成了戰(zhàn)略合作者”。 Golden回憶說，之前成立PMO的嘗試沒有取得“如此巨大的成功”。因為人們往往無法核查項目的實施狀況。人們都是在電子數(shù)據(jù)表上對項目進行追蹤，也有人使用Microsoft Project軟件。但他們往往是剛入門就退縮了——IT項目耗資太大、耗時過長。
“首先，需要一個能夠承載努力和資源的工具。這樣就可以更清晰地了解項目的實施狀況”，Golden說。他的目標是找一個強有力的項目調度工具。作為ABT Workbench項目管理軟件的愛好者，Golden選擇了CA公司的Clarity PPM(項目組合管理系統(tǒng))，這是一個先進的管理工具，最終成為了Insurance House公司IT改造的核心技術。
在安裝Clarity系統(tǒng)時，Golden主要是想將其作為一個關鍵的試點項目，來給公司的獨立代理人提供新增銷售點職能。Golden說，Insurance House公司也在代理商的臺式機上安裝了一個fat-client(胖客戶機)工具，“他們對此也表示歡迎”，但這與那些能給公司提供更好保險單定價的第三方工具沒有任何聯(lián)系。
Insurance House公司的代理商對新增的銷售點的運行稍顯盲目，有些政策的制定也未能以消費者所提供的信息為基礎，因此，他們不得不再花額外的費用來搜集業(yè)務記錄及其它數(shù)據(jù)，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)重新制定政策。當客戶知道新的價格以后，才能開始業(yè)務。 PPM改造了項目、盈利數(shù)百萬?！拔覀兇_實不夠敏捷”，Golden說，在項目運行之前就派專員去創(chuàng)建這種聯(lián)系。但是當把所有的項目信息都提供給Clarity系統(tǒng)之后，我們才清楚地認識到這種做法并不可行。Golden立刻和公司CEO以及COO一塊開會討論此事。
“這不是一個好消息，也不是一個奮戰(zhàn)了18個月的人提供的消息”，Golden回憶說，“我不是一個受歡迎的人，但是我堅信事實，因為如果……我就可以使用Clarity系統(tǒng)。
事實上，該工具允許Golden向外界表現(xiàn)出：即使他給該項目再安排10名研發(fā)人員，它也無法在業(yè)務實際需要的期限內被完成。“我們最終會無法及時給代理商提供他們所需要的東西”，他向業(yè)務人員說。但這出乎意料地為IT部門贏得了信譽，這也使Golden有膽量做出一個冒險的提議。Insurance House使用的是古老的AS/400平臺，含有大量的信息，但是不能輕易的訪問，也不能在銷售點進行信息整合。Golden因此提議對AS/400進行
現(xiàn)代化升級，讓它可以使用網(wǎng)絡語言。
PMO的建立基本上變成了所謂的敏捷架構倡議，它主張將基礎設施中的每一部分都進行替代或升級，從負責保險等級評定的后端政策管理系統(tǒng)到政策的發(fā)行和公布。規(guī)范的技術平臺也為收益鋪平了道路，幫助該公司從5500萬美元的資產(chǎn)規(guī)模成長到1.35億美元。IT部門開始以SharePoint2007為門戶，創(chuàng)建了新的數(shù)據(jù)中心，添加了數(shù)據(jù)庫存和數(shù)據(jù)建模產(chǎn)品，還安裝了Clarity系統(tǒng)，用它進行財務和資產(chǎn)組合以及項目管理