為一個(gè)項(xiàng)目的“大家長(zhǎng)”，項(xiàng)目總監(jiān)在合理制定目標(biāo)、計(jì)劃，優(yōu)化資源配置的能力將直接影響項(xiàng)目的進(jìn)展與結(jié)果。對(duì)一些“方法論”的討論與應(yīng)用是提升能力的重要法寶。
前期準(zhǔn)備充分項(xiàng)
1.首先要建立一個(gè)明確的指導(dǎo)思想。打好“原則”這個(gè)基礎(chǔ)后，再進(jìn)行后續(xù)工作，否則就會(huì)出現(xiàn)反復(fù)歸零的情況。例如：唉，這個(gè)“生產(chǎn)管理的項(xiàng)目”為什么一開始不說好可以不以現(xiàn)有的產(chǎn)品為基礎(chǔ)呢，白白各個(gè)部門扯皮了那么久。
2.做事要有計(jì)劃。很多項(xiàng)目組自成立后天天做計(jì)劃，但并沒有細(xì)化到團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，也沒有確切的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這樣的計(jì)劃將形同虛設(shè)。
3.為要做的事配備合適的資源。是“合適”的而不是“足夠”的。不少項(xiàng)目經(jīng)理都認(rèn)為公司一定要給你配備最強(qiáng)的人呢，給你配最強(qiáng)的了，別的項(xiàng)目咋辦?最強(qiáng)的人能否發(fā)揮出最強(qiáng)的能量，也是需要考慮的重要因素。
中期管理不容忽視
1.給參與做事的人分配責(zé)任和權(quán)限。以一些軟件公司為例，在其組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理集中在項(xiàng)目管理部，軟件設(shè)計(jì)部，開發(fā)部、測(cè)試部、實(shí)施部作為項(xiàng)目參與部門，一個(gè)項(xiàng)目周期中，至少要經(jīng)過銷售、咨詢、項(xiàng)目管理、軟件設(shè)計(jì)部、開發(fā)部、測(cè)試部和實(shí)施部7個(gè)部門，權(quán)責(zé)劃分常出現(xiàn)重疊或空擋，極大影響項(xiàng)目質(zhì)量與工作效率。blog.mypm.net
2.培訓(xùn)人員。對(duì)新入司的項(xiàng)目經(jīng)理來說，培訓(xùn)是必不可少的，好的培訓(xùn)對(duì)其以后的工作大有裨益;對(duì)于老員工來說，培訓(xùn)是其掌握新技術(shù)、新理念的重要途徑。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章
3.對(duì)產(chǎn)出物進(jìn)行配置管理。簡(jiǎn)單說來，就是保存工作成果并版本控制，保證需要時(shí)能找到、找對(duì)成果物。
4.識(shí)別誰是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“識(shí)別”，而不是恨不得把每個(gè)人都拖下水。簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，可能兩個(gè)人做足矣，一遇到困難，就拖著別人一起干，最后得不償失。
結(jié)果匯報(bào)需客觀明確
1.確定了以上的原則和方法，要有人度量過程，即使是一個(gè)人的工作，也要做度量。只有度量了，才好監(jiān)控。舉例說，本人8個(gè)月內(nèi)跟績(jī)效考核相關(guān)的工作，僅方案就寫了5稿，跟老板匯報(bào)了3次，跟CTO討論了3次，跟HR總監(jiān)討論了4次，跟人事專員討論了1次，跟各部門經(jīng)理討論了6次，跟項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理討論了3次，每次討論平均2小時(shí),中間附帶還做了2次培訓(xùn)……而且至今還沒成果，有了這些數(shù)據(jù)，我說難做，大概不會(huì)有人反對(duì)。這只是簡(jiǎn)單的量化記錄，在重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)記錄進(jìn)度，并詳細(xì)說明遇到的問題及解決辦法、效果，更有說服力。這也將成為以后工作的寶貴財(cái)富。
2.要找人來客觀評(píng)價(jià)所做的效果。很多公司單純依靠客戶來檢驗(yàn)成果，公司的QA形同虛設(shè)，這難免造成結(jié)論的片面性。
3.需要讓你的上級(jí)及時(shí)了解進(jìn)展和存在的問題。這個(gè)“上級(jí)”如果在比較復(fù)雜的管理模式下，應(yīng)該在一開始確定清楚，現(xiàn)在存在兩種現(xiàn)象，只跟部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理不清楚;只跟項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，部門領(lǐng)導(dǎo)不清楚。