IT項目管理從某種意義上講，就是風險管理。軟件企業(yè)在進行項目管理的過程中，必須采用適合自己的風險管理方法進行風險管理，以確保軟件項目在規(guī)定的預(yù)算和期限內(nèi)完成項目。我們盡量去定義明確不變的需求，以便進行計劃并高效管理，但商業(yè)環(huán)境總是快速變化的，甚至是無序的變化。
一、項目管理風險識別
數(shù)據(jù)移植是把數(shù)據(jù)從一個系統(tǒng)批量地移植到另一個系統(tǒng)的過程，通常用在更換系統(tǒng)或系統(tǒng)升級的時候。在做數(shù)據(jù)移植之前，首先要進行項目管理風險識別，就是標識出整個數(shù)據(jù)移植的過程中可能出現(xiàn)的對項目產(chǎn)生影響的項目管理風險。項目管理風險識別有以下幾種方法：
1、頭腦風暴。有關(guān)數(shù)據(jù)移植的項目成員、專家、客戶等各方人員組成小組，一起討論所有可能的風險;
2、專家訪談。向數(shù)據(jù)移植領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗人員了解項目中會遇到哪些困難。
3、檢查表。將可能出現(xiàn)的問題列出清單，可以對照檢查潛在的項目管理風險。
4、評估表。根據(jù)歷史經(jīng)驗進行總結(jié)，通過調(diào)查問卷方式判別項目的整體項目管理風險和風險類型。
5、歷史資料。通過查閱數(shù)據(jù)移植項目的歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題。
二、項目管理風險的分類
就數(shù)據(jù)移植而言，風險可以分成以下幾類：
1、技術(shù)風險。數(shù)據(jù)移植涉及到的字段匹配因數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題或目標系統(tǒng)的接口變化而產(chǎn)生潛在風險。
2、管理風險。數(shù)據(jù)移植的計劃草率，項目進度和人員配置不合理
3、組織風險。高層對項目不重視、數(shù)據(jù)移植資金不足或與其他項目有資源沖突。
4、外部風險。數(shù)據(jù)移植涉及到的目標系統(tǒng)的的負責方發(fā)生變化。
三、項目管理風險分析
項目管理風險分析的方法非常多，一般采用統(tǒng)計學(xué)范疇內(nèi)的概率、分布頻率、平均數(shù)眾數(shù)等方法。風險分析比較實用的兩種方法是：
1、定量評估：將發(fā)生概率和影響力用0~1之間的一個數(shù)字描述，然后找出那些“概率×影響力”乘積大的事件。例如在數(shù)據(jù)移植項目中，往往項目進度要求很緊，但關(guān)鍵的人員卻還在別的項目中，這個事件的發(fā)生概率大概為0.5，卻影響整個項目的成敗，影響力為0.8，則整個事件的定量評估值為0.5*0.8=0.4。
2、定性評估：將項目管理風險發(fā)生概率和影響力分成低、中、高、極高等幾個等級，通過相互比較確定每個事件的等級。例如在數(shù)據(jù)移植項目中，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題發(fā)生的概率比較高，但影響可能只是局部的，則數(shù)據(jù)質(zhì)量項目管理風險的等級是低級或中級。
在進行項目管理風險識別并分類之后，必須就各項風險發(fā)生的概率和對項目的影響力做一些分析和評價。項目管理風險造成的后果是風險發(fā)生的概率和產(chǎn)生的影響力的乘積。如果風險發(fā)生的概率很高，但產(chǎn)生的影響并不嚴重，則最終的后果可能是中等。反之，如果項目管理風險產(chǎn)生的影響極其惡劣，但發(fā)生的概率非常低，則最終的后果可能是低等級。