在美國,“猴子在背上”已經(jīng)成為經(jīng)典企業(yè)管理譬喻。下面舉個例子:經(jīng)理張三交給員工李四去做一項任務(wù)。執(zhí)行中,李四發(fā)現(xiàn)問題“A”,于是向張三報告,請示怎么辦。張三略微思考了一下,告訴李四,你“X”辦。李四按照“X”方式執(zhí)行,又發(fā)現(xiàn)了問題“B”,馬上向張三匯報請示,“我按照'X'執(zhí)行,出現(xiàn)了'B'問題,下面怎么辦呢?”。因為“X”的方式是張三的主意,他只好繼續(xù)拿主意:你“Y”辦。不久,李四又帶來了問題“C”,于是張三再提示“z”，后來,張三和李四就永遠幸福地工作在一起了......
這究竟是怎么回事兒?為什么李四的任務(wù),反倒成了張三和李四的共同任務(wù)？進一步說,若是最后任務(wù)失敗,責任歸誰呢?只怕是張三而不是李四，因為李四每一步都是按照張二明指示執(zhí)行。我們可憐的張三經(jīng)理。
在上面這個例子中,我們是否發(fā)現(xiàn)一只猴子在蹦來蹦去?對,是“任務(wù)”?！叭蝿?wù)”這只猴子一會兒在張三肩膀上,一會兒跳到李四身上,跳過來跳過去。威廉·安肯三世指出:事實上，不是風動,不是幡動，也不是心動,是責任在動。要鎖定“責任”這只猴子, 將其永遠鎖定在李四身上，為什么?其實,工作分派就是一種授權(quán)。 接受了上級的授權(quán), 也就意味著要承擔責任。 管理者絕不應(yīng)容忍“反向授權(quán)”行為,即部下將責任再推還給管理者,譬如例中的李四。
在中國職場,項目經(jīng)理往往是項目的核心動力,離了項目經(jīng)理就完全不轉(zhuǎn)的項目比比皆是。而項目經(jīng)理們也充分地認識到這一點,并常常過高估計自己的能力,從而過多地承擔項目中的各種責任。 其結(jié)果:項目組成員的猴子們,紛紛跑到項目經(jīng)理肩膀上。
有兩種方法可讓你避免去背負別人的猴子。一種方式是訓練猴子不要抬錯腳, 但更好的方法是,一開始便不要讓它們把腳放在你的背上。
“我們”沒有問題
假設(shè)你有四個部屬向你負責。 這是一個很優(yōu)秀的小團隊,而你就是團隊的“教練”“領(lǐng)導人”與“導師”。 在你們五個人當中,只有一個人有立場代表團隊發(fā)言:“我們有問題。”這個人是誰?正是閣下你。所以,當團隊成員對你說:“老板,我們有問題?！贝巳朔噶嗽劫薮业腻e誤。你的部屬沒有立場替所有團隊成員發(fā)言而說出“我們有問題”這樣的話。
還有, 當你的部屬有問題找你時, 他們大部分的目的不在于尋求解決方案,他們要的是一個能解決問題的人。
部屬向管理者報告時,唯一的正確發(fā)言方式就是:“我有問題。”如果他說的是:“我們有問題?！蹦敲?他就是越俎代庖。何以見得?因為他們個能代替老板發(fā)言。老板是團隊之首,其他的人只是成員。 除非這句話由老板來說,否則這絕對不是“我們” 的問題。 在老板說“我們有問題”之前,問題都屬于員工。 猴子的雙腳都是穩(wěn)穩(wěn)地站在員工的背上,除非,猴子下定決心要跳到別人身上。 因此,當團隊成員有問題來找你時,首先應(yīng)該開清的問題是:問題是什么?以及誰有問題?問題屬于誰?如果他們認為問題是你的,那么誰要負舉證責任?你抑或他們?舉證責任永遠由他們負責。
如果他們不能證明問題是你的,那么,問題又該歸誰所有?他們。這是你不必扛下問題的原因,因為問題不是你制造出來的。 不要讓指派造成問題,不必凡事指派。大多數(shù)管理者覺得分派任務(wù)很困難,何以如此?因為他們天天四處閑晃,無所事事:接著,他們把工作程序顛倒過來,將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來，放回原來主人的背上時,其痛苦猶如撕下貼在毛茸茸腿上的膠布。千萬別試著去體驗這種痛苦!如果你沒讓猴子跳上來,你就不必把它捉回去。就不必把它捉回去。
我和下屬喬治在走廊上相遇時,猴子試著從喬治背上跑掉。 但因