作為對項目組織的討論的開始，我們有必要首先描繪一下這類組織的整體情形。項目組織至少應(yīng)涵蓋兩個方面：業(yè)務(wù)方面，以業(yè)務(wù)利潤和整個公司的利潤為導(dǎo)向；組織方面，公司的組織方式，公司的經(jīng)營方式，專業(yè)知識的運用方式。項目組織的特征可以歸納為以下一些高級屬性：
(1)采用全局(系統(tǒng))方法在組織內(nèi)實施項目和項目群。
(2)劃分全局戰(zhàn)略優(yōu)先級，以確保組織實現(xiàn)全局最優(yōu)，避免僅追求局部最優(yōu)。
(3)工作規(guī)則、所應(yīng)用的項目方法、項目程序以及文檔的標(biāo)準(zhǔn)化。
(4)廣泛應(yīng)用各種標(biāo)準(zhǔn)評估組織的運行情況，包括綜合考慮不同方面的項目評估標(biāo)準(zhǔn)。
(5)組織內(nèi)的知識收集與傳播機制，并且要特別專注于項目、項目群和項目組合管理方面的知識。
(6)項目管理相關(guān)過程、工作組織、程序等內(nèi)容的持續(xù)改進(jìn)，主要針對上述兩方面：“正確地做事”以及“做正確的事”。組織對上述屬性的完善不可能一蹴而就，而需要針對所有相關(guān)要素逐步推進(jìn)。顯然，全面而系統(tǒng)的方法也需要適度的集中化與標(biāo)準(zhǔn)化，其對象包括通用方法、通用手段以及統(tǒng)一的思想與語言的形成和傳播等。另外，這些方法應(yīng)以知識和持續(xù)的業(yè)務(wù)改進(jìn)為導(dǎo)向。在這種情況下，從邏輯上講，應(yīng)該建立某種能力中心——一種項目管理中心，其任務(wù)應(yīng)以上述項目組織的特征為導(dǎo)向。而P M O 正是這樣一種能力中心。
因此，根據(jù)筆者的觀點，其最恰當(dāng)?shù)拿Q應(yīng)該是“項目管理能力中心”或“卓越中心”，而不應(yīng)是PMO。針對項目組織的類似結(jié)論也可以從另一個角度(即對當(dāng)前項目管理問題的分析)得出。PMO正在成為各個層次的組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵詞。在這種情況下，產(chǎn)生了下面一些非?；镜膯栴}：是什么原因使PMO如此風(fēng)靡?為什么組織建立這類機構(gòu)?公司是否應(yīng)該加入PMO 的支持者所倡導(dǎo)的這一潮流?這些就是本文試圖解答的問題。
通過對這些問題的分析(不在本文范圍討論之內(nèi))可以得出結(jié)論：一般情況下，這些問題都可以通過上文所述方法及PMO的建立得以解決。
PMO 的關(guān)鍵任務(wù)以及在公司組織結(jié)構(gòu)中的定位人們對P M O 的討論及其在實踐中的實施都僅僅只有大約十年的歷史，因此，無論是這一組織單位的名稱，還是任務(wù)，都存在很大的差異。通常，建立PMO是為了集中項目管理(單個項目以及項目組合)方面的能力，并將這些能力用于以下方面：(1)單個項目的專業(yè)而有效的實施——項目管理效率。(2)實施的最佳項目(從公司角度)的選擇——項目管理有效性。
PMO實現(xiàn)的任務(wù)包括：
(1)收集項目相關(guān)的信息，并從管理角度對這些信息進(jìn)行分析。
(2)收集項目、項目群和項目組合管理的最佳實踐，并開發(fā)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和方法。
(3)為整個組織提供項目管理能力。
(4)為組織內(nèi)實施的項目提供內(nèi)部咨詢、支持和控制。
(5)參與項目組合管理。在最近的一項研究中，通過對美國、加拿大和歐洲500多個PMO的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其功能可分為以下五類：
第一類：項目績效的監(jiān)控。①向上層管理報告項目狀態(tài)。②監(jiān)控項目績效。③實施和運行項目信息系統(tǒng)④ 開發(fā)和維護(hù)項目記分板(projectscoreboard)。
第二類：項目管理能力和方法的開發(fā)。①開發(fā)和實施標(biāo)準(zhǔn)方法。②在組織內(nèi)宣傳項目管理。③培養(yǎng)個人能力，包括提供培訓(xùn)。④為項目經(jīng)理提供指導(dǎo)。⑤提供不必去標(biāo)準(zhǔn)化的工具集。
第三類：多項目管理。①協(xié)調(diào)各個項目。②識別和選擇新項目，并劃分優(yōu)先級。③管理一個或多個項目組合。④管理一個或多個項目群。⑤在項目間分配資源。
第四類：戰(zhàn)略管理。①為上層管理者提供