PMO 在項目管理中發(fā)揮著重大的作用，其可以保證企業(yè)項目與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，使得企業(yè)資源得以優(yōu)化配置和有效利用，妥善解決項目與項目之間存在的問題，從而保證了企業(yè)項目管理目標與目的的實現(xiàn)，為此受到了社會各界的廣泛關(guān)注與認知。
由于人們對項目管理辦公室的定義尚未達成共識，對項目管理辦公室的重要性認識不足，因此在實施項目管理過程中存有不少的問題，為此給企業(yè)造成了不必要的財產(chǎn)損失。為此，本文旨在辨析項目管理辦公室的基本內(nèi)涵，分析其在提升企業(yè)競爭力方面的重要作用，并簡要探討項目管理辦公室的運作方法。
一、項目管理辦公室PMO概念分析
關(guān)于項目管理辦公室的基本內(nèi)涵，不同學(xué)者有著不同的認知與理解。一般來說，人們有以下幾種觀點：第一種觀點認為，它是指執(zhí)行項目文檔的收集，督促項目經(jīng)理按照項目管理制度執(zhí)行項目;第二種觀點認為，它類似于項目經(jīng)理部，將所有的項目經(jīng)理集中于這一個部門內(nèi)，在項目執(zhí)行過程中該部門成員擔任項目經(jīng)理的角色;第三種觀點認為，它類似于項目控制部，要求所有的項目控制、計劃審批等都通過項目管理辦公室來實現(xiàn)。雖然人們對項目管理辦公室的爭議從未間斷過，對PMO 及其模式的定義從未形成共識，但是人們一直普遍認為項目管理辦公室是組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設(shè)計、管理和檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。
二、項目管理辦公室PMO作用分析
項目管理辦公室在實施項目管理過程中，可以建立組織的項目管理的制度與標準，在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用。具體來說，項目管理辦公室的作用可以從以下幾個方面分析：
(1)作為項目管理的支持者。PMO 為項目管理提供咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)與知識管理，管理支持、行政支持和培訓(xùn)支持等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可與贊同，不容易引起太多的反對和權(quán)力競爭，作為PMO 的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行。
(2)作為項目的控制者。在這種情形下，PMO 擁有很大的權(quán)力，他相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執(zhí)行，以實現(xiàn)項目的目標和組織的目標。這時PMO 的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析等。PMO 為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化;對每一個所支持項目的項目計劃負責(zé)，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化;要持續(xù)監(jiān)控各個項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。
(3)作為項目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO 需要制定整個公司的項目管理制度和構(gòu)架項目管理的體系。其主要包括：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標準;建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認識，并在組織內(nèi)部推行項目管理的標準等。
三、項目管理辦公室PMO設(shè)計流程
項目管理辦公室的設(shè)立具體可分為如下三個步驟：
(1)做好PMO 設(shè)立之前的準備工作，旨在了解組織或企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，明晰建立PMO 的遠景、使命與目標。其主要工作包括：評估組織當時與未來所處的環(huán)境，了解組織在項目管理上的資源現(xiàn)狀;建立組織的遠景和使命;明確PMO 在組織內(nèi)的實施目標與目的;開發(fā)PMO 的商業(yè)模式。
(2)開發(fā)PMO 的戰(zhàn)略和操作計劃，其主要工作是建立PMO 組織，明確組織的目標和項目管理制度。這一步的主要工作包括：定義P
MO 的組織結(jié)構(gòu)和招募員工的要求;定義項目管理的方法論框架;定義PMO的運作流程;建立檢查的流程和績效評估的標準;開發(fā)培訓(xùn)需求。
(3)最后一步是建立PMO。這一步的主要工作包括：招募員工;選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括項目管理的流程、組織設(shè)計、項目管理的方法論、項目管理的制度等;執(zhí)行PMO 的流程和程序。
在建立好了PMO 之后，要讓PMO 按預(yù)定的權(quán)限和流程進行運作，在運作的過程中，應(yīng)該注意以下事項：第一，能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的審視項目存在的優(yōu)勢與不足；第二，應(yīng)該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊;第三，能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關(guān)系。