項目群目標的分解，項目群整體的計劃和管控是從上到下的，但是實際各個子項目的任務活動執(zhí)行，工作量的估算則是從下往上的。大項目不可控來源于子項目本身不可控，子項目本身不可控來源于項目小組不可控，而最終又將體現(xiàn)在項目個人不可控。如果整個大項目群中的每個人都無法給出自己的工作項和工作任務的工期，并按工期交付高質量的中間產物，那么整個大項目群將處于完全不可控狀態(tài)。我一直強調的就是項目群管理和項目管理往往僅僅是輔助，更加重要的是小組本身的工作質量和能力。就像一個不具備基礎能力的團隊，要想通過簡單的管理，規(guī)范和流程來解決問題完全是不現(xiàn)實的。
項目群的關鍵里程碑必須是每個子項目的關鍵里程碑，子項目的關鍵里程碑達成的困難往往并不是取決于子項目本身，而是取決于外在的多個其它子項目的前置依賴，前置依賴越多，子項目里程碑達成的風險越大。每個子項目的里程碑務必不要都設置為和項目整體里程碑同一個時間點，能夠提前的盡量提前，這樣對于子項目里程碑能夠提前的就已經具備了一定的關鍵鏈中的緩沖時間。
對于最后一個子項目的里程碑到達時間，往往還需要留一定的緩沖余量，沒有任何緩存的項目群里程碑往往都是不可完成的任務。子項目的前置依賴本身往往還可能存在對其它子項目的前置依賴從而形成跨項目的前置依賴鏈，這個依賴鏈越長，子項目里程碑達成的風險越大。
項目群管控的難度往往還體現(xiàn)在跨項目的協(xié)同和高效溝通上面，對于單個項目而言所有溝通都屬于團隊內部溝通，團隊人員本身可能已經有一種溝通默契和早已經形成的團隊詞匯表，而對于項目群而言各個子項目間較難在短期之間形成一種高效溝通的能力。單個項目可以為自己的子項目的里程碑，目標和任務負責，但是卻很難真正能夠為整個大項目群的最終目標負責，這一方面是本身的意識和態(tài)度問題，一方面是能力問題。對于一個全局性質的大項目，子項目團隊成員也很難真正能夠掌控全局。對于PMO而言也是困難的事情，PMO可以出清晰嚴謹?shù)囊?guī)范流程和項目章程，但是如果不深入各個子項目仍然很難真正統(tǒng)攬全局工作任務和風險。
大項目真正在執(zhí)行過程中會發(fā)現(xiàn)很多地方協(xié)同困難，這個首先要追溯到對于整個大項目或項目群的分解，我們就沒有意識到各個子項目間所有的依賴關系和具體協(xié)同點，沒有提早的對這些接口和依賴制定有針對性的風險應對計劃。對于完全子項目內部的時候應該是由各個子項目經理來識別和應對風險，而對于跨項目間的協(xié)同和依賴，則需要由PMO牽頭來共同分析和識別風險，并提早的制定相應的風險應對方法，盡早行動。
對于單個項目而言，某個工作任務可能不是你項目的關鍵路徑，但是往往卻是其它多個子項目的關鍵路徑，對于這種工作任務需要提升到PMO層面進行重點跟蹤，對于子項目而言他們往往并不會有這個意識，但是這些任務一旦延期將直接影響到整體項目群里程碑的達成?？珥椖康囊蕾囮P系識別，關鍵鏈的識別和管控，將成為大項目群能夠按計劃完成目標的關鍵。
對于單個項目而言，如果要求每個項目成員都對項目目標負責，那么對于大項目群而言，則至少需要每個子項目的項目經理對整個項目群目標負責。這些項目經理應該對項目群共性詞匯有統(tǒng)一的認識，項目經理間能夠高度的協(xié)同和合作，高效的溝通，能夠更加的關注項目群整體的目標而不是自己單個項目目標的達成。
在產品管理中曾經談到過組合管理，管道管理和資源管理方面的內容，對于一個大型產品的研發(fā)往往涉及到多個研發(fā)項目和配套項目，因此往往從一開始就需要考慮資源計劃，資源分片和跨項目的資源調配和資源池管理。而對于外部大型項目群，往往