近年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)取得了迅猛發(fā)展，然而房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行多項目開發(fā)的同時，對多項目的管理也存在著許多問題。房地產(chǎn)集團(tuán)以雄厚的資本為基礎(chǔ)，充分運用強(qiáng)大的整合和營銷能力，對多個項目進(jìn)行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行規(guī)?；?jīng)營，提高市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)集團(tuán)化的規(guī)模增長。在國家對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團(tuán)逐鹿的格局。
集團(tuán)企業(yè)為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時開發(fā)多個不同的項目，不僅每個項目要實現(xiàn)投資、質(zhì)量、進(jìn)度和銷售等要求，而且所有項目完成后才能實現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題。本文基于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程項目管理中存在的問題，探討組建PMO對我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的意義。
一、房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀
房地產(chǎn)企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項目形式展開并實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經(jīng)過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內(nèi)的工程項目管理水平得到了迅猛發(fā)展，并在房地產(chǎn)企業(yè)中得到了充分的應(yīng)用。但與國外先進(jìn)的工程項目管理技術(shù)相比，除了我們企業(yè)外部環(huán)境條件不成熟外，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理中普遍存在以下問題：
1、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突。在房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理過程中，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突是最經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，這也是有項目管理的企業(yè)中常發(fā)生的現(xiàn)象。項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的項目得不到職能經(jīng)理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術(shù)支持。而職能經(jīng)理也經(jīng)常抱怨項目經(jīng)理對自己的職能部門內(nèi)員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理也會互相推諉扯皮，推卸責(zé)任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經(jīng)理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。
2、對所出現(xiàn)的問題不能實時有效地進(jìn)行解決。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的特殊性，我們很難根據(jù)現(xiàn)有的情況對未來做一個準(zhǔn)確的推測，項目實施過程中出現(xiàn)計劃與實際的偏離是正常的現(xiàn)象。問題的關(guān)鍵是，項目管理者能否及時發(fā)現(xiàn)這種偏離并采取控制手段，或者根據(jù)實際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質(zhì)等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進(jìn)的現(xiàn)象。最后，導(dǎo)致項目沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)甚至是得到一個失敗的結(jié)局。
3、過分依賴規(guī)模擴(kuò)張，缺乏企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，我國大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都在進(jìn)行著瘋狂的規(guī)模擴(kuò)張，然而，國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的同時，卻在培養(yǎng)人才和建設(shè)高效的組織架構(gòu)、制定項目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)程序和體系上沒給予足夠的重視。
由于高素質(zhì)的項目管理人員及高效率的團(tuán)隊是提供高智力、專業(yè)性技術(shù)管理服務(wù)的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發(fā)成功與否往往與項目經(jīng)理、項目管理團(tuán)隊能力掛鉤。一個好的項目經(jīng)理或團(tuán)隊，能開發(fā)出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經(jīng)理或者團(tuán)隊，可能就達(dá)不到這種成就，這對于企業(yè)要擴(kuò)大業(yè)務(wù)量、搶占市場份額以及持續(xù)發(fā)展是不利的。
另外，如果沒有專門的部門對項目開發(fā)的過程、經(jīng)驗、教訓(xùn)進(jìn)行整理、歸納和總結(jié)，并以此制定和完善企業(yè)的項目管理流程和體系，項目的經(jīng)驗將無法積累并形成企業(yè)的管理體系，一旦團(tuán)隊解散、人才跳槽，相關(guān)經(jīng)驗也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)驗積累。
4、重視單個項目的成績，忽略企業(yè)整體利益。在房地產(chǎn)多項目管理過程中，我們經(jīng)常會看到不同項目之間對