作為IT企業(yè)，很多項目經理都是由基層做起的，技術好、經驗豐富、熟悉行業(yè)知識。作為項目經理本人，也覺得自己對團隊的領導能力勿庸置疑。并不會認為自己溝通上會有問題。在公司工作時間短，對人員不熟悉，將很難橫向協(xié)調資源;年紀過輕則不夠沉穩(wěn)、練達，難以實現快速溝通。
我很早之前就聽說過，做為一個項目經理，做項目管理，至少要在公司工作兩年以上，且年齡不小于三十歲。我當時還年輕，對這兩點很不屑。而現在，我卻很理解。在這里，我也不想講什么大道理，只舉例子、講故事。
舉一個例子。去財務報帳，出納說票貼的不對，公司財務制度上要求餐費與交通費分開貼，退回來重貼。貼完讓出納整好單子，找老總簽字，老總出去了，沒辦法，只好到明天。而到明天，老總回來，自己卻要出差了。
好不容易等老總簽了字，拿到財務室，出納說，財務上沒有錢，票先放這里，等兩天吧。一拖好幾天，票壓一堆報不了，項目中各項開銷還得支出，嚴重影響工作情緒。這里要說明一下，財務上沒有現金是很正常的，當然也不是完全沒有，還是要留一些費用應對日常開銷的，至于給不給你，就看財務的心情了。
如果換一個場景。發(fā)票拿到財務室，出納一看不合格，直接開涮：“你怎么搞的呀，剛公布的財務制度都沒看嗎，整天忙啥哩?算了，算了，放這吧，反正老總不在，等會兒還是我整一下吧，指望你干這活也沒指望。你該干啥干啥去吧，下一回再這樣我就給你扔出去?！?/span>
過兩天，財務電話過來：“你的錢還要不要呀?公司有回款了，要拿錢的趕緊啦?！比缓箜椖拷浝碇苯拥截攧蘸炞帜缅X，發(fā)票老總已經簽過字，整個流程出納都幫做了。
一個空降的項目經理與一個老員工項目經理，在協(xié)調資源時，差別是很明顯的。為什么空降的項目經理不能很好的協(xié)調資源。因為他跟同事不熟悉，他的團隊會很支持他，其它人員則不一定。人家只給你照章辦事，或許不會影響你工作，但同樣不會推動你的工作。而老員工項目經理，與各部門人員都很熟悉，老總也很信任他。這樣處理工作就比較順利，例如前面說的，出納幫助你貼票，然后替你拿到老總那里，老總出于對項目經理與出納的信任，就直接把字簽了。項目經理出差回來簽字就能領錢，效率高多了。
再舉一個例子。項目臨近結束，各個功能都差不多要做完了，項目完成進度也被標到90%。而項目經理心里很清楚，后面的修修補補，測試、調整會占用大量時間。公司項目管理不夠完善，很多隱性的東西都無法顯現出來。而客戶此時又提出了一些新的要求，急切要完成。如果告訴老總說，現在還需增加三個月的工作時間，老總肯定不同意，因為既然都完成90%了，剩下的工作還不加把勁在兩星期內搞定，竟然還要增加三個月，挨批是難免的。如果給客戶說，實在沒有精力做新功能，客戶要挾說，不做就不驗收。
項目經理誰也不敢得罪，心里明白問題關鍵，卻不知道該如何說服別人。只有硬著頭皮往下做。結果項目延期，質量下降，勉強驗收了，還有一大堆問題。最主要是因為工作強度加大，加班加點，透支團隊成員工作激情，項目最終結束后，大批成員離職。
而如果項目經理換種思路。首先向團隊成員灌輸“行百里者半九十”，越到后面，繁雜瑣事越多，越不能放松沖刺。要盡可能保持成員的工作積極性。一方面，向公司說明情況，通過項目管理的知識來講解問題的具體原因，尤其是項目收尾管理，并不是代碼寫完就是項目結束，還有很多事情要做?？傊?，擺事實講道理，積極向公司申請資源，尤其是寬限項目時間(此時單獨強調增加開發(fā)人手并不明智)。
再一方面，與客戶方負責人溝通，甚至私人宴請以促進感