項目治理是一種多層次的機制。一個好的治理結(jié)構(gòu)不會限制項目經(jīng)理靈活行動和適應(yīng)意外變更的能力，相反，它會幫助項目經(jīng)理確定項目優(yōu)先級。也就是說，不同層次的分析需要不同的治理模型，并且深層機制在很大程度上依賴對組織背景的假設(shè)以及項目本質(zhì)和項目運營方式。從實踐角度，項目治理確保一個項目根據(jù)一個特定項目型組織的標(biāo)準(zhǔn)而得以執(zhí)行，因此，我們提供了一種圍繞治理的不同層次的概念框架，這種框架對現(xiàn)有治理理論如何更好應(yīng)用于項目治理背景提供了可行的建議。
1、項目層次
在單項目層次，項目治理主要關(guān)注確保以正確方式管理項目，從而交付正確的產(chǎn)品，并且要確保產(chǎn)品能產(chǎn)生期望的收益。因此，通過建立對單項目進(jìn)行管理的首要框架，項目治理與項目管理密切相關(guān)。這種框架包括由更高層次的項目型組織施加的幾種治理機制，比如結(jié)構(gòu)控制與規(guī)劃機制以及像信任和授權(quán)這樣的關(guān)系機制。項目層次的項目治理對項目管理有直接影響，并且對各種干系人期望的項目具體目標(biāo)的交付也有直接影響。
因此，在項目層次上，項目管理是項目治理的組成部分，此時的項目治理在項目層次上負(fù)責(zé)運營控制和日常項目工作的執(zhí)行。換句話說，項目管理主要關(guān)注滿足一個特定項目的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。成功的項目有助于在項目型組織中項目集或項目組合層次上實現(xiàn)更大范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、組織層次(公司治理)
在組織層次，即與項目有關(guān)的最高層次，項目治理被描述為項目型組織的公司治理，也就是定義公司目標(biāo)，發(fā)起項目、項目集和項目組合管理作為實現(xiàn)公司目標(biāo)和監(jiān)督進(jìn)展的手段。績效和績效目標(biāo)屬于戰(zhàn)略本質(zhì)，它們主要關(guān)注長期影響和項目型組織的競爭力，包括對社會的影響、對外部干系人或股東的收益以及所從事項目的可持續(xù)性。
在這個層次上，項目治理通常關(guān)注收集關(guān)于項目組合的及時、有關(guān)、可靠的報告，以便向高級管理層和董事會成員提供在更高的項目型組織層次支持他們決策流程的信息，這是因為有效率的報告流程在整個組織內(nèi)會最小化報告負(fù)擔(dān)而無損于效果。
因此，項目治理是成功交付項目的重要和有用方面，這超越了純粹的組織控制和規(guī)劃，從而它應(yīng)被用做合作和反饋的推動因素。
3、連接組織與項目的層次(如PMO)
在項目型組織的這個中間層次，項目治理的主要任務(wù)就是連接公司治理與一個特定項目的治理，并且關(guān)注兩個關(guān)鍵問題：①定義項目、項目集和項目組合的目標(biāo);②定義交付項目的項目管理能力。這種層次的典型代表就是項目管理辦公室(PMO)，PMO被定義為一種規(guī)范與項目有關(guān)的治理流程并促進(jìn)資源、方法、工具與技術(shù)分享的組織結(jié)構(gòu)。
PMO旨在建立、發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)項目管理能力，從而提升項目管理成熟度。PMO層次是一種在項目型環(huán)境突出的中間組織結(jié)構(gòu)，這是由于在公司層次需要使項目、項目集和項目組合與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這進(jìn)一步包括跟進(jìn)和評估項目，協(xié)調(diào)分配資源以確保組織能力得到發(fā)展，從而使項目、項目集和項目組合成功完成。